Бенчмаркинг для оценки эффективности управления персоналом пример. HR-бенчмаркинг исследование AXES Monitor, проводимое компанией AXES Management. Цели и структура исследования

Слово Benchmarking произошло от английского термина, который в переводе означает «уровень, отметка». Оно стало активно использоваться в мировой практике для обозначения особого вида конкурентного анализа, связанного с наличием формализированного списка критериев, по которому описывались бизнес-конкуренты.

Слово Benchmarking произошло от английского термина, который в переводе означает «уровень, отметка». Оно стало активно использоваться в мировой практике для обозначения особого вида конкурентного анализа, связанного с наличием формализированного списка критериев, по которому описывались бизнес-конкуренты. В результате проведения такого анализа компания могла сопоставить собственные результаты деятельности с результатами деятельности конкурентов по отдельным важнейшим функциональным направлениям, а руководители компании - понять правильность распределения ресурсов.

По сути, бенчмаркинг явился очередной технологией конкурентной разведки, позволяющей корректировать решения в соответствии с уровнем развития других компаний отрасли. А так как компании всегда стремились равняться на наиболее успешных в бизнесе, то сравнивали себя обычно с лучшими в своей сфере. Таким образом, классический бенчмаркинг - это сравнение себя с ведущими игроками рынка по ряду показателей . Впервые активно использовать benchmarking на Западе стала компания Xerox. На Востоке benchmarking также получил распространение и идеально вписался в философскую школу кайдзен (kaizen ).

Проведение такого типа анализа по отношению к службам управления персоналом получило название HR -бенчмаркинг. В любой компании возможно построить систему управления персоналом исходя из 2 разных подходов: «оценка по прецедентам» (опора на конкретные примеры кадровой работы, применима для очень небольших компаний) и «оценка по ключевым показателям» (опора на показатели эффективности). HR -бенчмаркинг - это исследование ключевых показателей эффективности HR -служб. Главное преимущество подобного исследования состоит в том, что оно позволяет измерить результаты в достаточно слабо измеримой сфере - управление человеческими ресурсами. HR -бенчмаркинг базируется на таких метриках, как затраты на оплату труда, затраты на обучение сотрудников, численность HR-службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения вакансии и др. Исследование выдает точные показатели в срезе по отраслям: производство, оптовая и розничная торговля, финансовый сектор, страхование, телеком. Для всех показателей указываютсяминимум, максимум, среднее и медиана. Это интересно как для HR -менеджера, который может наглядно сравнить свои показатели с показателями ведущих компаний, так и для финансовых директоров, которые получают информацию о финансовых HR -показателях. Дело в том, что затраты на персонал часто достигают весьма весомой доли в операционных расходах компаний, а в некоторых отраслях (профессиональные услуги, финансы) являются чуть ли не основными. Естественно желание максимизировать отдачу от вложений. И, конечно, особый интерес исследование представляет для первых лиц компаний, которые получают возможность понять причины существующих кадровых проблем (например, низкий уровень удовлетворенности персонала, высокая текучка и другие).Ведь на данный момент во многих компаниях оценка эффективности деятельности HR -менеджера часто прямо пропорциональна его навыкам влияния на высшее руководство и его дару убеждения, и не имеет ничего общего с объективными цифрами.

На Западе HR -бенчмаркинг стал развиваться в начале 90-х годов XX века. Но это как раз тот случай, когда невозможно взять западные наработки целиком и перенести их на российскую почву, так как отличаются методы учета KPI HR -служб. В России пока эти исследования очень малочисленны. В настоящее время информацию о функционировании HR -служб в других компаниях можно получить на профессиональных конференциях и семинарах, но этот источник ограничен, потому что раскрываемые на них данные весьма фрагментарны. Также проводятся опросы специалистов в сфере управления персоналом в различных отраслевых ассоциациях, но они не систематичны, поэтому по ним невозможно проследить динамику, кроме того, часто доступ к результатам опросов имеют только компании-участники. Здесь встает проблема недостаточной открытости части компаний, потому что в любом случае такие исследования и опросы являются инновацией, и у руководителей не сформировалась привычка делиться информацией,которая уже есть во многих зарубежных компаниях. Иными словами, потребность в получении информации есть, а желания ее предоставить нет.

Тем не менее, HR -бенчмаркинг появляется и в нашей стране. Примером может служить исследование AXES Monitor , проведенное компанией AXES Management . Оно проходит уже третий год, в этом году выход отчета намечен на октябрь. Число участников исследования планомерно растет. Если в 2006 году их было 33, то в 2007 - уже 70, что свидетельствует о повышении открытости и спроса на системные данные по основным показателям эффективности HR -службы. В исследовании представлены следующие отрасли: производство; финансы и страхование; торговля; телекоммуникации; транспорт. География также расширяется, участвуют компании и из Москвы (их большинство), и из регионов (Поволжье, Урал, Сибирь, Дальний Восток).

Участие в исследовании является бесплатным, каждый участник по результатам получает полный отчет. Отчет содержит информацию по 60 HR-показателям , охватывающим все сферы работы HR -служб, а именно:

· финансовые HR-показатели;

· подбор и продвижение;

· мотивация и удержание;

· обучение и развитие;

· функционал и численность HR-службы.

Первое, на чем хотелось бы остановиться, рассказывая об AXES Monitor - это те характерные сложности, с которыми столкнулись руководители данного проекта и которые уже частично характеризуют эффективность работы служб по управлению персоналом. Одна из них упомянута выше - недостаточная открытость, которая приводила к нескольким последствиям. С одной стороны, к необходимости тщательной проработки со службой безопасности и с юридическим департаментом компании соглашений о конфиденциальности предоставляемой информации. Конечно, согласование занимало немало времени, и службы персонала вынуждены были придерживать уже посчитанные данные до решения формальностей. С другой стороны, иногда по решению высшего руководства компании отказывались от участия в исследовании уже в процессе заполнения анкет. Выходом из данной ситуации стала как разработка различных форм соглашений о конфиденциальности, так и предоставление участникам возможности часть показателей выдавать не в абсолютных значениях, а в процентных соотношениях.

Второй проблемой было предоставление данных в неподходящей для статистической обработки форме. Для решения данной проблемы понадобилась продуманная система контроля качества, которая позволила сохранить как можно больше информации. Каждая анкета тщательно анализировалась HR -консультантом.

Наконец, одной из самых больших проблем, решение которой найти оказалось сложным, так как она напрямую зависела от внутренних процессов в компаниях, стало то, что не везде есть автоматизированный учет HR -функций. По сути, многие показатели учитываются «в папках», и их расчет и упорядочение вручную занимал вплоть до нескольких недель.

Однако развитие HR -бенчмаркингавсе-таки неизбежно, потому что данное исследование несет огромную практическую пользу. Итак, как можно использовать его результаты?

Согласно данным исследования AXES Monitor 2007 года, 25,5% компаний не имеют утвержденных критериев оценки эффективности HR-службы. Этот показатель был еще выше по данным исследования 2006 года (42%). Некоторые участники отметили, что бенчмаркинг дает развернутую и четкую структуру показателей для оценки эффективности HR-функций, которая может быть использована как основа при разработке KPI HR-службы. Но даже в тех компаниях, где KPI существуют, типична ситуация, когда критерии не охватывают все сферы деятельности Департамента. Чаще всего они относятся к общим, административным функциям HR, а также к функциям подбора персонала. Редко встречаются KPI’s, связанные с обучением, мотивацией персонала.

Вот Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI’s (формулировки объединены):

1. Управление производительностью труда.

2. Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании.

3. Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.

4. Снижение текучести.

5. Выполнение бюджета затрат на персонал.

Кроме того, уже во времязаполнения анкеты и ознакомления с результатами самим HR -специалистам становится понятно, где их система учета показателей эффективности HR-службы нуждается в усовершенствовании и доработке . При заполнении анкеты приходится признавать, что некоторые данные отсутствуют, другие учитываются не полностью, третий не упорядочены. Таким образом, еще даже не видя результатов HR -бенчмаркинга, специалисты отмечают для себя те проблемные зоны, с которыми нужно работать в будущем.

Еще одним результатом можно считать получение большого количества финансовых данных, на которые можно ориентироваться при планировании HR-бюджета. Это, например, показатели затрат на персонал как % от выручки; затрат на социальный пакет как % от затрат на персонал; затраты HR-службы на подбор, обучение, работу с кадровым резервом; затрат на корпоративные мероприятия и др.

Наконец, результаты HR -бенчмаркинга дают материал для принятия кадровых решений в компании . Приведем в пример компанию Металлоинвест - участника AXES Monitor . По результатам исследования они получили возможность нормировать HR -численность по функциям:

Теперь остановимся подробнее на данных, которые можно извлечь из HR -бенчмаркинга, и приведем несколько примеров. Возьмем, например, оценку персонала. AXES Monitor позволяет проанализировать следующие данные: % сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности; % сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы; % сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки.

По нашим данным, в производственных компаниях 11,53% сотрудников получают регулярно оценку своей компетентности, в сфере торговли - 39,93%, в финансовых компаниях - 17,50%. Оценку результатов своей работы регулярно получают 63,29% сотрудников в производственных и 62,89% сотрудников в торговых компаниях. Наконец, результаты оценки ведут к изменению должность у 2,26% и 12,87% сотрудников в производстве и в торговле.

В качестве другого примера возьмем обучение и развитие. С помощью AXES Monitor мы можем узнать: % сотрудников, прошедших обучение в течение года; количество часов обучения на одного сотрудника; % обязательного обучения; % обучающих программ, спланированных по результатам оценки; стоимость часа обучения.

По нашим данным, например, количество часов обучения на одного сотрудника составляет от 46,3 в торговле до 127,1 в производстве, а финансовые компании находятся по этому показатели в середине - 115,7 часов. Зато процент сотрудников, прошедших обучение в течение года, выше всего у торговых компаний - 78,3%. У них же, соответственно, выше всего стоимость часа обучения - 622 рубля (по сравнению с 319 рублями в производстве).

Все данные показатели можно также делить по группам сотрудников (топ-менеджеры, руководители, специалисты).

Ольга Конкина ,

руководитель практики количественных исследований

Axes Management

Бенчмаркинг — это сравнение различных аспектов работы компании или ее отдельных функций с лучшими практиками рынка.
Если спросить HR-менеджера, т.е. специалиста по управлению персоналом, проводит ли он бенчмаркинг работы системы обучения в своей компании, скорее всего, он ответит положительно. Посещение конференций, где можно оценить свою ситуацию, общение с HR-коллегами из успешных компаний и получение информации о том, какой выделяется бюджет на обучение или за какую цену им удается купить корпоративный тренинг для менеджеров, — тоже считается бенчмаркингом. Однако до бенчмаркинга, который может принести большую ценность компании, такому исследованию далеко. Чтобы он стал действенным инструментом по улучшению работы с персоналом, должно произойти несколько событий. Прежде всего нужно ответить на два вопроса:
какую модель бенчмаркинга выбрать;
как организовать бенчмаркинг: своими силами или при помощи сторонней компании?

Модели бенчмаркинга

Существует несколько моделей, в основе которых лежит постулат: бенчмаркинг — это проект. Модели содержат его основные этапы, и главное отличие между ними заключается в количестве этих этапов. Вопрос о выборе модели состоит в том, чтобы определить, какая из них сможет поддержать деятельность компании наилучшим образом и максимально успешно провести через весь проект. Например, компания Xerox использовала 10-ступенчатую модель, компания IBM Rochester — 5-фазовую модель, состоящую из 15 этапов, компания Weyerhauser — 33-ступенчатую модель.
Основными этапами бенчмаркинга HR или T&D системы являются:
поддержка топ-менеджмента. Перед началом любого проекта необходимо понимать, имеет ли компания необходимую поддержку со стороны топ-менеджмента. Бенчмаркинг — не исключение. Это особенно важно, если для проекта потребуются дополнительные расходы (командировки, оплата участия в бенчмаркинге, переработки и т.д.);
выбор команды. При бенчмаркинге системы корпоративного обучения в команде обязательно должны быть специалисты из разных отделов HR, T&D (обучение и развитие), а также представители линейного менеджмента компании, чтобы в дальнейшем наиболее эффективным образом внедрять необходимые изменения;
разработка плана. План проекта должен включать цель бенчмаркинга, а также ответы на вопросы, для чего компании нужен бенчмаркинг, какие у нее ресурсы для его проведения, какая необходима поддержка и что будет являться показателем успешности проекта?
выбор и следование модели бенчмаркинга. Для выбора модели следует изучить имеющиеся модели и выбрать подходящую. При сборе данных важно быть уверенным, что специалисты компании и команды партнеров, участвующих в проекте, собирают данные одинаковым способом. Если бенчмаркинг проводится своими силами, необходимо серьезно озаботиться решением этой проблемы. Если же бенчмаркинг организует сторонняя компания, то именно она выступает гарантом того, что данные подсчитываются одинаковым образом;
внедрение полученного опыта, реализация улучшений. После анализа результатов важно разработать план дальнейших действий по улучшению ситуации в компании. Важный принцип — «применяй, но не принимай». Полное копирование даже лучшей практики вызовет проблемы, если опыт одной компании не переведен «на язык» другой;
повторная самооценка и анализ улучшений. Подтверждается эффективность реализованного проекта, и выявляются новые ориентиры для улучшений. Рекомендуется оптимальная периодичность — один раз в год.

Кто организует бенчмаркинг

Помимо модели бенчмаркинга, которой компания будет следовать на 4-м этапе проекта, нужно выбрать, кто будет отвечать за его организацию: привлекать другие компании для предоставления данных, анализировать данные, вычленять лучшие практики и пр. В принципе, это можно сделать своими силами, а можно при помощи сторонней компании.
Если компания решила проводить бенчмаркинг самостоятельно, ей будут доступны лишь открытые источники — конференции, статьи, новостные сообщения и пресс-релизы, сайты компаний и пр. В открытых источниках можно найти информацию и собрать достаточный пул данных для сравнения, но придется приложить много усилий и потратить много времени. Есть еще одни минус, о котором мы уже упоминали, — получив данные из этих источников, компания не будет уверена в том, что они посчитаны таким же, как у нее, способом. Например, если она решила сравнивать бюджет на обучение одного сотрудника в год, то как узнать, что именно входит у других компаний в бюджет на обучение. У одних в бюджет входят затраты на командировки, связанные с обучением, а у других — не входят. В этом случае бенчмаркинг может не дать должного эффекта.
Если бенчмаркинг должна проводить сторонняя компания, необходимо поинтересоваться ее методологией сбора данных (как решен вопрос о приведении данных к одному виду для адекватности сравнения), кого привлекают к участию и его условиями. В России существуют бечмаркинг AXES Monitor (компания AXES Management), который охватывает все области деятельности HR-систем, и бенчмаркинг Trainings INDEX, который изучает и сравнивает системы обучения и развития персонала. Оба бенчмаркинга существуют на рынке три года, поэтому нельзя сказать, что в России практика регулярного бенчмаркинга сложилась. Тем не менее организаторами накоплены данные за прошлые периоды и отлаживается методология, тем ценнее становится участие во внешних бенчмаркингах — компании получают доступ к данным, показывающим динамику изменения показателей, которые им интересны, а также уверенность в точности сравниваемых показателях.

Трудности бенчмаркинга

Основные ограничения бенчмаркинга заключаются в том, что, когда компания получает его результаты, она часто не знает «организационный контекст», в котором успешные практики стали таковыми. И, поскольку ни одна HR или T&D практика не является универсально-эффективной в любой компании, этот вопрос действительно важен и сложен.
«Организационный контекст» компании рождается из ее видения и миссии, на него влияют внешняя и внутренняя среда, поэтому перед разработкой плана внедрения нового опыта важно опираться не только на количественные сравнительные результаты, но и на то, какие условия в компании (ее контекст) создали тот или иной успех. Изучению такой «внешней валидности» также должно быть отведено время перед разработкой планов улучшения, так как компании важно знать, насколько полученные данные могут быть успешными от одного организационного контекста к другому.
Другое ограничение состоит в том, что бенчмаркинг некоторых результатов HR и T&D стратегий/программ может давать однобокую информацию. Например, исследуя «текучку» персонала, компания может сравнить свои значения со значениями других компаний по отрасли, размеру, региону, должностям и т.п. Это позволит ей получить информацию, но не выявит причину, вызывающую текучесть кадров.
Бенчмаркинг имеет также трудности, свойственные выполнению любого другого проекта:
время. Это первоочередная проблема, его всегда не хватает в рутине работы. Качественный бенчмаркинг требует довольно много времени. Чтобы проект был успешным, компании придется каждый день выделять на него какое-то время;
сбор данных. Проблема заключается в том, что сложно грамотно собрать информацию по своей компании, а также получить валидные данные от партнеров по бенчмаркингу. Некоторые компании считают свои HR/T&D стратегии/программы конкурентным преимуществом и не хотят делиться какой-либо значимой информацией с другими компаниями, особенно, если исследование организовано самостоятельно. При организации бенчмаркинга сторонней компанией можно получить партнеров, готовых предоставлять достоверные данные за получение достоверного итогового отчета;
переоценка сил. Прежде всего это касается процесса внедрения улучшений, когда хочется решить одновременно сразу много задач, что часто приводит к результатам, которые могут разочаровать. В этом случае участие в процессе профессиональных бенчмаркеров, которые уже неоднократно решали подобные задачи, поможет избежать таких трудностей и подводных камней.
Тем не менее, несмотря на ограничения и трудности при реализации, бенчмаркинг — проект полезный для любого HR и T&D менеджера. Понимать, что делают другие компании в HR или T&D важно, чтобы привлекать и удерживать лучших сотрудников. Когда выясняется, что тот или иной подход получил всеобщее распространение, важно понять суть этого подхода и причину, почему он так широко используется. Возможно, за этим стоит изменение бизнес-среды или ситуации на рынке труда, либо это одна из инноваций, о внедрении которой необходимо задуматься. Идеально, если менеджер найдет информацию о том, в каких именно компаниях применялся подход, об его успешном или неуспешном применении, а также о факторах, которые повлияли на этот результат. Следующий шаг внедрения улучшений — постараться переложить подход на контекст своей компании и оценить, подойдет ли он ее корпоративной культуре, стратегии и структуре и как внутренняя и внешняя действительность может повлиять на его эффективность.

Преимущества бенчмаркинга

Бизнес сегодня требует перевести неизмеримый человеческий капитал в измеримый, поэтому бенчмаркинг с его способностью предоставлять измеримые данные получает все большее распространение в HR и T&D среде. С его помощью можно:
повысить эффективность деятельности HR и T&D функции. Определение лучших практик позволит рационально загрузить текущие ресурсы, понять направление развития HR и T&D продуктов, более эффективно предлагать их потребителям;
получить/улучшить поддержку топ-менеджмента. Процесс бенчмаркинга сложный и затрагивает многие вопросы управления компанией в целом. Его использование в деятельности менеджера позволит ему выглядеть в глазах руководства более проактивными, демонстрировать им умение управлять своей функцией как бизнес-единицей, а не затратным центром. С помощью инструмента бенчмаркинга менеджер сможет проще и понятней для топ-менеджмента защищать свои бюджеты и выстраивать стратегию своего развития;
построить сеть профессиональных контактов. Бенчмаркинг обеспечит налаживание взаимоотношений со специалистами внутри и вовне компании не только на время ведения данного проекта, но и после его окончания. Особенно эффективен процесс построения сети профессиональных контактов, когда бенчмаркинг организован внешним провайдером, объединяющим разных участников;
достичь стратегических целей компании или ее отдельной функции. Бенчмаркинг помогает достижению общекорпоративных и внутрифункциональных целей: если организации необходимо сократить расходы, материалы бенчмаркинга могут помочь найти пути их наиболее эффективного сокращения, объясняя, за счет каких бизнес-процессов это может быть сделано, а за счет каких нет;
улучшить имидж компании как работодателя. Результаты бенчмаркинга покажут, насколько ценными для компании являются HR и T&D функции и ее сотрудники. В процессе каждодневной работы трудно остановиться и понять, что действительно сделано, насколько это важно для компании, как это можно сравнить с тем, что есть на рынке, и можно ли сделать это лучше. Подход к обучению и развитию персонала в компании находится в прямой зависимости от отношения к сотрудникам вообще, и чем оно лучше, тем лучше имидж компании на рынке.
Таким образом, бенчмаркинг можно назвать методом обучения, но не только сотрудников, но и компании в целом.

Е. Большакова,
партнер «Амплуа-Брокер»

Перевод статьи "A Lean Approach to Staffing Brings Optimal Performance" авторов: Хабса Мой и Карима Хоури выполнил В.Сеничев

Организации часто сталкиваются с задачами управления кажущимися неуправляемыми объемами работ с персоналом. Иногда сотрудники могут чувствовать себя перегруженными большими объемами работы или ненужными в периоды низких объемов загрузки. Когда управленческая команда сталкивается с этими проблемами, члены команды могут задаваться следующими вопросами:

Как сотрудники могут оперативно реагировать на внутренние и внешние запросы клиентов?

Когда в отделе больше работы, чем было до этого, но нет бюджета для найма сотрудников, как можно сделать больше с тем же количеством персонала?

Когда в отделе меньше работы, чем в прошлом, как можно укомплектовать штатное расписание для сниженного объема работы?

Описанная ниже методология может помочь Вам ответить на эти вопросы. Благодаря сбалансированному применению принципов бережливого производства и моделированию потенциала сотрудников, оптимизация штатного расписания может стать реальностью.

Что такое бережливая оценка?

Оценка «бережливого производства» представляет собой структурированный процесс, используемый для улучшения времени технологического цикла путем выявления, сокращения и устранения потерь процессов и несвязанных с добавленной стоимостью видов деятельности. Он может использоваться для:

Создания взаимосвязи между текущим процессом и базовыми показателями

Определения, что хорошо работает

Определения как быстрых скачков, так и более долгосрочных вариантов улучшения процесса

Что такое моделирование потенциала?

Потенциал - это структурированный процесс, используемый для измерения расчетного уровня укомплектованности и разрывов по сравнению с фактической численностью персонала. Он может использоваться для того, чтобы:

Обеспечить понимание того, избыточный ли в отделе штат, недостаточный или адекватно укомплектован персоналом

Создать основу для переквалификации персонала в будущем, когда условия окружающей среды изменятся (то есть объем работ существенно увеличится или уменьшится)

Что такое оптимизация штатного расписания?

Оптимизация штатного расписания включает балансирование объема работы (потребности) с укомплектованием персоналом (обеспечением) на основе применения принципов бережливого производства, включая 7 потерь и 5S, передовой практики и бенчмаркинга. Больше всего необходимо, когда бизнес переживает:

Жалобы клиентов на медленное обслуживание или время ответа

Увеличение объемов работ, но бюджета для дополнительного персонала нет

Снижение объемов работы и необходимость сокращения персонала

Дорожная карта оптимизации

Оптимизация штатного расписания может быть развернута с использованием этой дорожной карты. Каждый этап «дорожной карты» имеет конкретные цели:

Шаги определения:

Встретиться со спонсором и владельцем процесса

Создать устав проекта

Провести стартовое собрание группы

Шаги Lean оценки:

Определить ключевые бизнес-процессы и обязанности персонала.

Определить сотрудников для интервью о текущих процессах

Рассмотреть процесс в действии

Документировать наблюдения, лучшие стороны, болевые точки и рекомендации

Этапы моделирования потенциала:

Собирать данные исследования времени по объемам работы, усадки или недоступности

Построить модель потенциала для отдельных процессов

Построить модель потенциала для совокупности всех процессов

Анализ кадрового дефицита

Этапы оптимизации штатного расписания:

Принятие мер

Четкое разделение обязанностей имеет важное значение для успешного завершения желаемых результатов модели Lean для оценки и потенциала. В нижеследующих таблицах обобщены задачи, отчетность и результаты для оценки бережливого производства (таблица 1) и моделирования потенциала (таблица 2).

Одним из важных дополнительных шагов является нормализация изучения времени путем учета различных элементов, в том числе:

Отчетов о посещаемости за прошедший и текущий годы

Все назначенные отпуска, личные и больничные дни, а также дни отпуска по семейным обстоятельствам и по состоянию здоровья

Например, в колл-центрах в среднем от 25 до 30% времени работников «недоступныо» для ответа на запросы.

Достижение оптимизации

Как и задачи по оценке бережливого производства и моделированию потенциала, использование внутренних и внешних контрольных показателей приобретает решающее значение для эффективности проекта и окончательных рекомендаций. На внутреннем уровне рекомендуется сравнить уровни производительности персонала и площадки, определить, что хорошо работает по показателям точности и времени цикла, понять, почему оно хорошо работает, и определить возможности для репликации. С внешней точки зрения существует несколько источников доступа к информации, таких как отраслевые ассоциации и менеджеры по работе с клиентами.

1. Резюме пробелов в штатном расписании или излишков

3. Предлагаемая временный график

Применив эту методологию к более чем дюжине бизнес-единиц в масштабах всего предприятия, мы выяснили, что Lean подход к персоналу оказался весьма эффективным как для получения быстрых результатов, так и для среднесрочных и долгосрочных перспектив.

Банальностью и общим местом сегодня являются разговоры об ухудшении делового климата, необходимости бороться за деньги потребителя, о том, что удельная производительность (производительность на одного работника компании) в России в разы, а кое-где и на порядки ниже, чем в развитых странах. Известно, что правительство РФ требует от госпредприятий и предприятий с государственным участием сокращать административные издержки, а акционеры крупных компаний настаивают на снижении численности «административно-управленческого персонала» (АУП) , справедливо полагая, что многие из офисных работников не приносят той пользы, которая соответствует уровню затрат на АУП.

Однако такие пожелания и требования собственников и акционеров, как правило, наталкиваются на серьёзное сопротивление снизу. Бюрократия крупных компаний всегда будет сопротивляться программам сокращения численности. Характерно и то, что опытный менеджмент будет всячески бюрократию поддерживать в этой борьбе.

Это происходит по двум причинам:

Первая - чем больше у тебя подчиненных, тем более высоким статусом ты обладаешь как руководитель
Вторая - чем больше у тебя подчинённых, тем больше информации находится под твоим контролем (АУП всегда что-то контролирует), тем сильнее твои позиции в борьбе за решения и внимание вышестоящего руководства

Иначе говоря, любая программа сокращения или высвобождения административного персонала будет встречать упорное коллективное сопротивление на всех уровнях управления, за исключением действительно кризисных ситуаций. Кризис разрушает коллективное поведение, переводя его в плоскость индивидуального выживания и сохранения не системы, а личного рабочего места (и всех благ, которые ему сопутствуют). Кстати говоря, именно искусственное создание кризисной ситуации в виде «реорганизации» или «реструктуризации» компаний, широко применяют отечественные Генеральные директора и акционеры, понимая, что в бескризисной ситуации бюрократия и поддерживающий её менеджмент непобедимы.

Тактика поведения бюрократии и поддерживающего ее менеджмента компании может быть сведена к нескольким достаточно простым и прозрачным инструментам.

1. Сокращаться за счет социально наименее защищенных позиций.

Самая известная практика самозащиты АУП - увольнение персонала предпенсионного возраста и сокращение вакансий. Эта практика разрушительна для компании в силу того, что с работниками предпенсионного возраста уходят накопленные годами компетенции. Энтузиазм и напор молодежи не всегда могут заменить опыт и мудрость возрастных работников, однако тактические (сиюминутные) результаты этой тактики позволяют сократить до 10% формальной штатной численности. Этот прием уже исчерпал себя для госкомпаний, но еще сохраняет актуальность для частного сектора.

Критическим недостатком такого подхода является потеря компетенций - с возрастными профессионалами уходят знания и опыт. Решение проблемы сохранения компетенций западные компании, испытывающие проблемы со старением персонала, нашли в системе управления знаниями (СУЗ). В России, по наблюдаемой нами практике, тема создания СУЗ набирает обороты, а в некоторых компаниях, например в Росатоме, становятся одним из приоритетных направлений.

2. «А у нас аутсорсинг!»

Ещё один способ «меняться не меняя» - аутсорсинг функционала или создание shared services, в практике отечественного менеджмента называемый «созданием общих центров обслуживания (ОЦО)». На практике это выглядит следующим образом: выбирается какой-либо функционал, который полностью выводится в самостоятельное юридическое лицо. То есть создаётся отдельная компания, живущая за счёт заказов материнской организации, выполняющая 100% «сокращенного» функционала. Эффект от таких действий может быть достигнут весьма значительный. Во-первых, за счёт эффекта масштаба и централизации деятельности, происходит сокращение численности. По нашей практике, в ОЦО создается на 20-30% меньше рабочих мест, чем это было в материнской компании. Во-вторых, эффект достигается за счёт отказа в приеме на работу в ОЦО неудобных или недостаточно компетентных сотрудников. Даже с учетом трансакционных издержек и издержек на формирование и содержание органов управления ОЦО, экономия на стоимости выполнения функций может достигать 15-20%.

Однако в таком подходе есть серьезный недостаток, работающий, как в предыдущем случае, на долгосрочных горизонтах. Создавая ОЦО, материнская компания формирует то, что в теории менеджмента (по М. Портеру), называется «стратегическим поставщиком». Это серьезная проблема, и практика создания ОЦО в России показывает, что выделенное предприятие, оказывающее узкоспециализированные адресные услуги материнской компании, становится де-факто монополистом, который может диктовать свою волю. По нашим наблюдениям, уже через год начинает проявляться эффект от монопольного положения ОЦО - снижается качество работ, растет количество ошибок, повышаются цены (расценки), увеличиваются сроки выполнения операций. Если раньше в рамках функционала могли быть использованы горизонтальные и неформальные связи - «позвонил, встретились, поговорили, решили», то в рамках взаимодействия компаний такие связи переходят в формальную плоскость. С созданием ОЦО возникает необходимость создания «службы заказчика», которая должна обладать компетенциями, достаточными для формирования заказов и контроля качества их исполнения. То есть, фактически, выведя функционал «на аутсорсинг», материнская компания сталкивается с необходимостью создавать рабочие места, обладающие достаточной компетентностью для взаимодействия с ОЦО.

Неудивительно, что первые опыты создания ОЦО в России через 1-2 года, когда накопились негативные тенденции, признавались неудачными и зачастую заканчивались обратным поглощением функционала в систему оперативного управления компаний.

Решение этой проблемы находится в плоскости грамотного использования инструментов аутсорсинга и создания действительно рыночной компании, а не «карманного функционала», оформленного в виде ООО. Для этого следует тщательно проработать сценарии вхождения ОЦО в рынок, постепенного снижения уровня «гарантированного заказа» и формирования инструментов конкурентной борьбы за деньги материнской компании, так, как это, например, было сделано в «Норильском никеле» в 2005-2007 годах.

3. Распределение сотрудников по ДЗО

Достаточно экзотический метод, применяемый в основном в отношении ведущих специалистов и топ менеджмента. Мы наблюдали любопытную ситуацию, когда руководитель одной из крупнейших компаний России издал приказ в одну строчку: «сократить персонал компании на 10% по всем уровням управления». Казалось бы, бюрократии некуда деваться - приказ простой, прямой и не подразумевает толкований и исключений. Ан нет, выход был найден! В ДЗО (дочерних и зависимых обществах), контролируемых менеджментом компании, через два месяца появились «мертвые души» - от вице-президентов до ведущих специалистов, которые регулярно получали зарплату, но никто из работников ДЗО их никогда не видел. Иначе говоря, сокращенные в компании работники (не все, конечно), продолжали работать, формально числясь и получая зарплату в других Обществах.

Очевидны инструменты борьбы с таким сопротивлением, однако сам метод сохранения специалистов достаточно любопытен.

Внутренний бенчмаркинг

Мы хотим рассказать о простом инструменте - внутреннем бенчмаркинге , который позволяет крупным компаниям эффективно и при минимальном сопротивлении работников сократить АУП, не потеряв ни в эффективности, ни в работоспособности, ни в надёжности работы компании. Бенчмаркинг дает возможность, с одной стороны, провести сокращение и высвобождение персонала в требуемом объеме, а с другой - заставить эффективно работать оставшихся сотрудников. Более того, при реализации такого подхода нет необходимости создавать искусственный кризис,и преодолевать сопротивление персонала - оно минимально.

Внутренний бенчмаркинг - это сравнение и выявление лучших практик деятельности в рамках одной компании (группы компаний, холдинга). Результат бенчмаркинга - применение лучших практик для получения наилучшего результата в бизнесе. Объектами для бенчмаркинга могут быть функции и процессы, связанные с производством, клиентским обслуживанием, административной и обеспечивающей деятельностью, выполнением требований законодателя и т.д.

В отличие от бенчмаркинга, применяемого в маркетинге (сравнении компаний по рыночным и экономическим показателям), внутренний бенчмаркинг базируется на поиске эталона внутри самой компании. Сравнение и поиск лучших практик происходит по дочерним обществам и филиалам.

Иногда задают вопрос - как можно сравнивать разные активы ? Например, филиал или ДЗО, занимающийся логистикой и филиал (ДЗО), занимающийся разработками и проектированием? Они же заняты разными функциями!

Да это так, если говорить об их основном виде деятельности. Однако в каждом ДЗО или филиале есть одинаковые административные функции, такие, как хозяйственное, информационное и транспортное обеспечение, есть бухгалтерский и налоговый учёт, есть IT подразделения, есть ещё какие-то непроизводственные функции. Предполагается, что непроизводственные подразделения, несмотря на то, что они работают в рамках единых корпоративных стандартов, работают неодинаково. Кто-то делает работу хорошо или отлично, кто-то «недотягивает». Задача внутреннего бенчмаркинга - выявить тех, кто работает лучше и сделать эту практику корпоративным стандартом компании.

Второе по частоте возражение, которое мы слышим от наших клиентов - разные объёмы операций . Действительно, какое-то ДЗО, например, имеет в штате сто человек, а какое-то тысячу. Соответственно, объёмы работ непроизводственного персонала - от Генерального директора до уборщицы - для этих ДЗО разные Как же можно их сравнивать?

Ответ очень прост. Мы можем сравнивать удельные показатели , например трудоёмкость выполнения единицы операции (достижения единицы результатов труда). Например - сколько человеко-часов требуется уборщице для обслуживания 100м 2 офиса, или сколько человеко-часов требуется IT-подразделению для обслуживания сети на 100 рабочих мест, или сколько человеко-часов нужно для оформления трудового договора и т.д. Поскольку вне зависимости от основной деятельности, численности персонала, оборотов и т.д., каждое ДЗО (филиал) имеет одинаковую с другим ДЗО (филиалом) непроизводственную деятельность, выполняемую АУП, удельные показатели трудоёмкости на выполнение одинаковых операций отлично показывают - кто работает хорошо, а кто похуже.

Ещё одно серьезное возражение возникает на уровне исполнителей, это неравномерность загрузки . Действительно, в зимнее время уборщица тратит больше усилий, поддерживая чистоту, а договоры, которые готовятся юристами, неравнозначны по трудозатратам - какой-то договор стандартен, а какой-то требует больше времени для его подготовки и согласования.

И это правда. Для того, чтобы можно было обоснованно сравнивать деятельность разных специалистов, нужно, как минимум, решить две основные задачи:

Использовать релевантную базу для сравнения. То есть работы (результаты деятельности) должны быть сравнимы. Для этого требуется эталонная база функционалов АУП , которая позволяет классифицировать виды работ и результатов. Естественно, что такая база должна локализоваться (настраиваться) под конкретный функционал компании, то есть она должна быть детальной . В нашей базе сегодня более 500 видов деятельности (результатов работ) административно-управленческого персонала. Это позволяет классифицировать и сравнивать деятельность АУП любой компании любой отрасли
Использовать статистику и внутренние записи компании. Внутренние записи, находящиеся в учетных и отчетных документах компании, позволяют адекватно оценить реальный объем выполненных работ. В том или ином виде вся деятельность АУП находит отражение во внутренних отчетных и учетных документах. Неравномерность загрузки (разная сложность работ), например, подготовка одного типа договоров юристом, учитывается через статистическое усреднение. Если мы возьмем данные за прошедший год, и усредним эти данные для одного вида работ, то мы получим сложившийся норматив труда на выполнение этой работы. Естественно, что в жизни подготовка договора может занимать разное время, но в среднем, такие данные будут статистически релевантны.

Указанные подходы позволяют выявлять лучшие практики организации работы АУП на основе статистически релевантных удельных показателей, как это показано на рисунке - вне зависимости от характера и объемов основной производственной деятельности активов.

На рисунке показана лишь малая часть из 500 сравниваемых функций, однако хорошо видно, что для внутреннего бенчмаркинга в качестве образцового или эталонного актива было взято ДЗО № 1 - с ним сравнивались остальные два ДЗО. На рисунке показано как сложившиеся по практике работы трудозатраты по части функционалов Отдела Кадров и Отдела Информационных технологий ДЗО № 1 стали сравниваются с аналогичными показателями подразделений двух других ДЗО.

Диаграммы позволяют сделать вывод, например, о том, что организация оформления нового сотрудника на работу лучше поставлена в ДЗО № 2, администрирование сетей лучше организовано в ДЗО № 1, а процедуры увольнения сотрудников лучше всего поставлены в ДЗО № 3. Это и есть лучшие внутренние практики.

Использование таких лучших внутренних практик в качестве нормативов труда (корпоративных стандартов) при планировании численности АУП позволяет решить несколько ключевых задач повышения эффективности деятельности компаний:

Во-первых, создать нормативы деятельности АУП, введя их в соответствующие корпоративные стандарты по лучшим практикам. Внедрение таких стандартов обезопасит компанию от необоснованного наращивания численности АУП в будущем
Во-вторых, в соответствии с установленными нормативами (корпоративными стандартами), определить резерв численности для высвобождения АУП. Практика показывает, что такой подход к бенчмаркингу позволяет обоснованно высвободить 15-30% административно-управленческого персонала
В-третьих, что особенно важно, преодолеть сопротивление персонала высвобождению. Действительно, показанные на рисунке ДЗО работают в рамках единых корпоративных правил и требований, поэтому внедрение нормативов труда получается обоснованным. Если кто-то возражает против новых норм труда, ему рекомендуется ознакомиться с деятельности лучшего ДЗО в этом вопросе и привести свою деятельность в соответствие с лучшей практикой
и, наконец, обоснованно спланировать количество (численность) АУП, в зависимости от планового объёма операций, т.е. сверстать план по труду

Основываясь на нашем опыте, мы можем смело утверждать, что бездельников и ненужных сотрудников в компаниях много, а уровень имитации бурной деятельности зашкаливает. Да и как может быть иначе, когда план работ есть (и то не всегда), а норм труда нет, если на основании «служебной записки» можно нанять дополнительный персонал, обосновав словами, а не цифрами нужность и важность работ?

Конечно, высвобождение работников - крайне неприятный процесс, требующий реального проявления социальной ответственности - переподготовки и переобучения, создания новых рабочих мест, трудоустройства и т.д., однако это процесс объективно необходим в существующих экономических реалиях. По нашим оценкам, есть организации, в которых находится до 80% работников, чьё исчезновение не только окажется незамеченным, но и приведет к росту эффективности и производительности компании. Эти люди занимаются невостребованной, ненужной и бессмысленной работой, в то время как они могли бы приносить реальную пользу и себе и обществу. Именно выявление таких работников и функций, создание условий для их высвобождения и мер по защите от их повторного возникновения и есть цель внутреннего бенчмаркинга компаний.

А теперь представьте себе, что 30% персонала у вас - лишние. Появляется не только возможность их высвободить, но и реальные рычаги повышения производительности труда оставшихся 70%. Причём вы получаете точки контроля и регулирования деятельности и численности АУП.

А ваш экономический эффект от бенчмаркинга составит примерно

(ФОТ + начисления + социальные обязательства + аренда + административно-хозяйственные расходы)*0,3

и это сокращение издержек, которое не просто не влияет на общую производительность и гибкость компании, но и создаёт «буферную подушку» на случай сложной ситуации на рынке.

Это ли не мечта каждого собственника?

Как правильно применять внутренний бенчмаркинг

Методика подхода описана выше, однако, при внешней её прозрачности, есть много сложных моментов, которыми нельзя пренебрегать - реализовывать своими ресурсами такой проект практически невозможно в ситу того, что:

Во-первых, все будет делаться через призму восприятия руководителя проекта, который имеет функциональную зависимость от менеджмента, то есть результаты будут со значительными отклонениями от реальных
Во-вторых, необходим набор знаний стандартных формализованных функций. Если вы займётесь реализацией методики самостоятельно, вы будете заниматься описанием процессов и функционалов, но никак не сокращением АУП и повышением эффективности компании
В-третьих, реализация методики требует достаточно быстрых действий, сама методика достаточно ресурсемка. «Собственные силы» компании, как правило, заняты оперативными вопросами, и работа может затянуться, а это обычно приводит к тому, что проект «тихо умирает» под ворохом текучки
И, наконец, полное раскрытие методики собственной команде проекта, приводит к появлению слухов, боязни, неформальных договоренностей, предоставлению недостоверной информации

Кейс

Вводные данные: Крупный бизнес в области строительства инженерных коммуникаций с распределенной сетью из 21 филиала по РФ, с общей штатной численностью около 15 тыс. человек - более 300 человек в корпоративном центре и более 700 чел в каждом из филиалов.

Озвученные проблемы: Падение рынка, появление большего числа конкурентов, что привело к падению маржинальности на полученных заказах и падение количества самих заказов, как следствие - резкое снижение прибыли организации.

Задача: Снизить количество работников согласно текущему объёму работ и повысить производительность (эффективность) задействованных человеческих ресурсов.

Метод: Внутренний бенчмаркинг ресурсами сторонней консалтинговой компании. Внедрение нормативов труда АУП и формирование методической базы для создания планов по труду.

Реализация проекта: Наша команда состояла из 1 эксперта, 3 консультантов и 3 аналитиков, что позволило собрать данные по всем 21 филиалам в течение 8 недель. В последующие 2 недели было произведено разведение работ по технологическим переделам с приведением цифр к единым форматам измерения на единицу работ (нормативам труда) по имеющейся модели функционалов.

Потребовалась еще две недели на анализ и выбор эталонных показателей деятельности для формирования внутренних стандартов и предложений по сокращению численности персонала.

Период сокращений и перестановок занял 3 месяца, таким образом, весь проект составил 6 месяцев, от старта работ до внедрения нового штатного расписания.

Результат: Было выявлено, что применение лучших внутренних практик в филиалах позволит высвободить 31% административно-управленческого персонала, совместить функции у 14% производственного персонала и высвободить 6,3% персонала корпоративного центра. Особенностью предложений было то, что консультанты не предлагали ничего «чужого» - все лучшие практики были выявлены в филиалах компании, и сопротивление изменениям было снято путем организации командировок и стажировок руководителей филиалов. В результате организационно-кадровых решений полученный эффект позволил снизить расценки на стоимость реализации заказов, что повысило конкурентоспособность, и в последующем полугодовом периоде количество заказов возросло на 8,5%.

После завершения проекта была подсчитана экономическая эффективность проекта. Стоимость услуг и работ консалтинговой фирмы составила эквивалент годового экономического эффекта от снижения издержек. Таким образом, с учетом улучшения конкурентоспособности и привлечения новых заказов, сроки окупаемости проекта не превысили 12 месяцев.

Дополнительный результат : При проведении бенчмаркинга были выявлены разнообразные проблемы, связанные с организацией работ, квалификационным уровнем части персонала, системами планирования, учёта и отчётности. Информирование заказчика об этих проблемах позволило ему самостоятельно, без привлечения консультантов, организовать работу по повышению эффективности системы управления.

Выводы

Текущая ситуация в экономике вынуждает компании сокращать расходы, в том числе на административно-управленческий персонал. Внутренний бенчмаркинг для территориально-распределенных компаний является одним из немногих мощных и эффективных инструментов решения подобного рода задач, зарекомендовав себя во всем мире. Хотя этот метод и имеет ряд сложных моментов в реализации, получаемые результаты - до 30% сокращения АУП, позволят окупить все затраты на проект в течение первого же года эксплуатации новых нормативов труда.

Дмитрий Хлебников, Константин Вечкаев

Непростая ситуация в экономике ставит новые задачи не только перед собственниками бизнеса, но и перед HR-директорами. Для них главными темами 2015 года стали оптимизация затрат на персонал, повышение эффективности работы, улучшение системы мотивации. Эти вопросы требуют взвешенных решений, основанных на измеряемых данных и результатах исследований. Исследовательский центр сайт подготовил специальный отчет об используемых HR-метриках.

Потребность в данных, позволяющих HR-директорам оценивать реальную ситуацию в компании, объясняет активное использование HR-аналитики..

Чем крупнее компания, тем больше вероятность, что она измеряет какие-либо метрики: если среди компаний с численностью персонала до 50 человек только 47% используют HR-метрики, то среди компаний с численностью более 5000 человек таковых 87%.

Чаще всего HR-метрики применяют компании, работающие в сфере информационных технологий (84%), банки (81%) и торговые компании (78%).

К наиболее часто используемым HR-метрикам относятся срок закрытия вакансии (его измеряют 67% компаний, использующих те или иные HR-метрики), текучесть персонала (65%) и текучесть во время испытательного срока (46%).

При этом в зависимости от отрасли частота использования тех или иных метрик может меняться. Если в среднем срок закрытия вакансии отслеживают 67% компаний, то в сфере услуг это делает 91% организаций. Текучесть во время испытательного срока чаще отслеживают в сфере IT (71% компаний) и в банках (69%), тогда как в сфере логистики этот показатель измеряет только 21%.

Построение системы HR-аналитики дает возможность проводить сравнение основных показателей в компании со среднеотраслевыми. Узнав, что стоимость закрытия вакансии в компании на 20% выше, чем в среднем по рынку, HR-директор понимает, что имеет смысл проанализировать затраты на подбор. Возможно, что более высокая стоимость связана с привлечением дополнительных каналов подбора. Если это дает какие-то преимущества (более быстрое закрытие вакансий, более эффективный подбор), то высокая стоимость оправдана. Но если анализ не выявил подобных факторов, то имеет смысл задуматься о том, как снизить эти затраты. Аналогичный анализ проводится и по другим показателям: срок закрытия вакансии, текучесть и т.д.

Стоит отметить, что некоторые показатели заметно варьируются в зависимости от отрасли. Например, средняя стоимость закрытия вакансии в банках составляет 10 300 рублей, что на 17% больше, чем в оптовой торговле, но на 15% меньше, чем в сфере информационных технологий.

Самая высокая стоимость закрытия вакансии наблюдается среди небольших компаний с численностью персонала до 100 человек. Наиболее эффективными с точки зрения затрат на закрытие вакансий являются организации с численностью персонала более 500 человек.

HR-метрики позволяют контролировать эффективность процессов, связанных с управлением персоналом, и могут стать серьезным инструментом, обосновывающим изменения в HR-политике компании.

Цели и структура исследования

Цель исследования: дать подробный анализ HR-метрик, характеризующих процесс подбора и управления персоналом в российских компаниях.

Отрасли, по которым доступны бенчмарки:

Продажи (розница)
Продажи (опт)
Банки
Производство
Строительство
IT, телекоммуникации
Логистика

Стоимость исследования:

Отчет по одной отрасли — 20 000 руб.
Каждая следующая отрасль — 15 000 руб.
Цены указаны с учетом НДС.

По вопросам приобретения исследования обращайтесь к Шурыгиной Дарье:
+7 495 984-77-74 (доб.2767);

Результаты исследования можно использовать, чтобы:

сравнить основные показателей HR-процессов в своей компании со среднеотраслевыми,
выявить зоны развития в HR-процессах своей компании,
установить плановые показатели по основным HR-метрикам при формировании стратегии.

HR-метрики, представленные в отчете:

Срок закрытия вакансии — среднее количество дней, необходимое для закрытия вакансии (от поступления заявки на подбор до подписания договора с кандидатом).
Число закрытых вакансий на HR-менеджера 1 — среднее количество вакансий, закрываемых HR-менеджером в месяц.
Число собеседований, необходимых для закрытия одной вакансии — среднее количество собеседований, которое проводит HR-менеджер, чтобы закрыть одну вакансию.
Стоимость закрытия вакансии включает оплату рекрутинговым порталам и СМИ, вознаграждение кадровым агентствам и заработную плату внутренних рекрутеров.

Актуальность HR-метрик: IV квартал 2014 — I квартал 2015.

Перепечатка в любых СМИ, в том числе в Интернете, возможна при условии на портал сайт.