Группа стандартов CMM, разработанных SEI. Программные продукты Структура Модели развития функциональных возможностей
5 эволюционных этапов в управлении организационными процессами. Объяснение Capability Maturity Model (Модель развития функциональных возможностей). CMM
Моделью Capability Maturity Model (Модель зрелости возможности) CM-CEI организационная модель, которая описывает 5 эволюционных этапов (уровней), на которых управляются процессы в организации.
Смысл Capability Maturity Model (Модель зрелости возможности), первоначально созданной для развития программного обеспечения, в том, что организация должна быть способна принять и поддерживать приложения своего программного обеспечения. Модель также предлагает конкретные шаги и инициативы, которые помогут организации развиться до следующего уровня.
5 этапов Capability Maturity Model (Модель развития функциональных возможностей)
Начальный (Initial) (процессы специальные, хаотичные или, на самом деле, немногие из них определены) Повторяемый (Repeatable) (основные процессы установлены, и существует дисциплина для того, чтобы придерживаться этих процессов) Определяемый (Defined) (все процессы определены, документированы, унифицированы и интегрированы) Управляемый (Managed) (процессы измеряются путем агрегирования подробных данных о процессах и их качестве) Оптимизирование (Optimizing) (непрерывное развитие процесса с помощью количественной обратной связи и испытания новых идей и технологий)
Модель развития программного обеспечения
CMM описывает принципы и практики, которые лежат в основе понятия зрелости программного процесса. Они предназначены для того, чтобы помочь фирмам по разработке и продаже программного обеспечения улучшить совершенность своих программных процессов эволюционным путем. Начиная от специальных, хаотичных процессов, переходя к зрелым, дисциплинированным программным процессам. Фокус делается на определение ключевых областей процессов и примерные практики, которые могут составить дисциплинированные программные процессы. Концепция зрелости CMM создает контекст, в котором:
- Практики можно повторить. Если вы не повторяете какую-то операцию, то не стоит ее улучшать. Существуют правила, процедуры и практики, которые принуждают организацию к внедрению и последовательному исполнению. Лучшие методы организации производственных работ можно быстро распространить между группами. Практики определены так, чтобы позволить обмен между проектами, таким образом обеспечивая некоторцю стандартизацию для организации. Отклонения в исполнении этих методов минимизируются. Количественные цели установливаются для задач; и установливаются, производятся и поддерживаются измерения для формирования основы для оценки. Практики непрерывно улучшаются для совершенствования возможности (оптимизирование).
Модель зрелости возможности полезна не только для развития программного обеспечения, но также для описания эволюционных уровней организаций в общем и описания уровня менеджмента, который организация реализовала или хочет достигнуть.
Структура Модели развития функциональных возможностей
- Уровни зрелости - многоуровневая концепция, обеспечивающая последовательность дисциплины, которая необходима для достижения непрерывного улучшения. Важно отметить здесь, что организация развивает способность оценивания последствий новой практики, технологии или инструмента. Следовательно, дело не в принятии этих нововведений, а скорее в том, как эти инновационные усилия оказывают влияние на существующие практики. Это оказывает поддержку проектам, группам и организациям давая им основание для обоснованного выбора. Ключевые области процессов - Ключевая область процессов/Key process area (KPA) определяет группу родственных операций, которые при совместном выполнении, достигают ряда важных целей. Цели - цели ключевой области процессов описывают положения, которые должны существовать для той ключевой области процессов. Положения необходимо внедрить эффективным и надежным способом. Объем, в котором цели выполнены, показывает какого рода возможность организация установила на этом уровне совершенности. Цели очерчивают сферы деятельности, границы, и цель каждой ключевой области процессов. Общие характеристики - общие характеристики включают практики, которые внедряют и институционализируют ключевые области процессов. Эти 5 типов общих характеристик включают: Обязателъство исполнить, Способность исполнить, Выполняемые инициативы, Измерение и Анализ, и Контроль внедрения. Ключевые практики - ключевые практики описывают элементы инфраструктуры и практики, которые вносят наиболее эффективный вклад во внедрение и институционализацию ключевых областей процессов.
Критерии для пределения процесса
Критерии для пределения процесса - это совокупность элементов процесса, которые необходимо включить в описание программного процесса для того, чтобы люди могли использовать их на практике. Для того, чтобы установить критерии вам надо задать вопрос - «Какая информация по программному процессу нужна для документирования?»
Качество программных продуктов - пожалуй, одна из самых серьезных проблем индустрии программного обеспечения. Качество - это гораздо больше, чем просто отсутствие ошибок. Оно предполагает набор различных характеристик: надежность, устойчивость ко взлому, способность к адаптации, совместимость, сопровождаемость, переносимость, эффективность и т. п. Неудивительно, что в индустрии ПО существует такое многообразие стандартов качества.
Качество было легко измерить: или нам платили, или нет.
Дин Леффингуэлл, Дон Уидриг.
Управление программными требованиями
CMM/CMMI
Наверное, самым именитым стандартом качества следует считать Capability Maturity Model (CMM) - модель оценки уровня зрелости процессов разработки вместе с его производными. Он был создан SEI (Software Engineering Institute), который финансируется за счет Министерства обороны США и является структурной единицей Университета Карнеги-Меллона. Первая официальная версия стандарта вышла в 1993 г., хотя работы над ним начались гораздо раньше - основные его положения были опубликованы еще в 1986 г.
Успех CMM предопределило несколько факторов. Этот стандарт был одним из первых, изначально учитывающих специфику создания ПО. Он оказался достаточно прост и прозрачен как для понимания, так и для использования, и регламентировал, «что», а не «как» делать, а потому подходил для различных , методологий разработки и не накладывал каких-либо ограничений на стандарты документирования, инструментарий, среду и языки, применяемые в проектах. И, пожалуй, основным фактором, предопределившим популярность CMM, явилось сотрудничество SEI с Министерством обороны США, что де-факто означало использование стандарта при реализации проектов по заказу этого ведомства.
Модель CMM (табл. 1) предусматривает пять уровней зрелости, каждому из которых соответствуют определенные ключевые области процессов (Key Process Areas, KPA).
| № уровня | Название уровня | Ключевые области процесса |
| 1 | Начальный | Если организация находится на этом уровне, то ключевых областей процессов для нее не предусмотрено |
| 2 | Повторяющийся | Управление программными конфигурациями.Обеспечение качества программных продуктов.Управление контрактами подрядчиков.Контроль за ходом проектов.Планирование программных проектов.Управление требованиями |
| 3 | Определенный | Экспертные оценки.Координация взаимодействий проектных групп.Инженерия программного продукта.Комплексный менеджмент ПО.Программа обучения персонала.Определение организационного процесса.Область действия организационного процесса |
| 4 | Управляемый | Менеджмент качества ПО.Управление процессом на основе количественных методов |
| 5 | Оптимизируемый | Управление изменением процесса.Управление технологическими изменениями.Предотвращение дефектов |
Деление на уровни и определение KPA для каждого из них позволяет последовательно внедрять CMM, используя стандарт в качестве руководства, которое может обеспечить постоянное совершенствование процесса разработки.
Стандарт CMM оказался весьма успешным, и впоследствии на его основе была создана целая серия стандартов (табл. 2). Притом он получил новое имя - SW-CMM (Capability Maturity Model for Software), точнее отражающее его положение в достаточно многочисленном семействе стандартов.
| Название стандарта | Описание |
| System Engineering CMM (SE-CMM) | Ориентирован на вопросы системного инжиниринга - разработку продуктов (анализ требований, проектирование систем продукта и их интеграция) и их производство (планирование производственных линий и функционирование) |
| Trusted CMM (T-CMM) | Предназначен для обслуживания чувствительных и закрытых программных систем, которые требуют гарантии высокого качества ПО |
| System Security Engineering CMM (SSE-CMM) | Сфокусирован на аспектах безопасности программной инженерии, обеспечивает безопасный процесс разработки, в том числе и безопасность членов команды создателей |
| People CMM (P-CMM) | Рассматривает вопросы развития персонала в софтверных организациях |
| Software Acquisition CMM (SA-CMM) | Охватывает вопросы приобретения программных продуктов у внешних организаций |
| Integrated Product Development CMM (IPD-CMM) | Служит средой для интеграции усилий по разработке на всех этапах жизненного цикла и со стороны каждого отдела компании |
Однако практическое применение стандартов серии CMM показало, что они не обеспечивают безоговорочного успеха в разработке ПО. Эти стандарты не были хорошо согласованы между собой - одновременное внедрение различных модификаций CMM могло оказаться достаточно сложной задачей и приводило в недоумение специалистов организаций, которые с этим сталкивались.
Также существенная проблема CMM состоит в необходимости «выравнивания» всех процессов. Если организация пытается сертифицироваться на определенный уровень, то она должна обеспечить соответствующий уровень для всех своих процессов. Даже если специфика, методология или особенности разработки не располагают к выполнению определенных процессов, сертификация это требует.
Еще одна проблема вызвана тем положением, которое заняли стандарты CMM в современной индустрии ПО. Поскольку организация, обладающая высоким уровнем в соответствии с CMM, должна обеспечивать более высокие показатели программных продуктов по сравнению с теми, кто сертифицирован на низших уровнях, то стандарт стал применяться в качестве критерия отбора для участия в тендерах на разработку ПО или в аутсорсинговых проектах. Спрос на сертифицированные организации породил предложение по «быстрой и безболезненной сертификации».
Подобная ситуация стала возможной благодаря недостаткам процесса сертификации. Сертификации подлежит не вся организация в целом, а только определенный проект. Ничто не мешает организации создать «образцово-показательный» проект, выполняемый с учетом всех требований высоких уровней стандарта CMM, получить соответствующий уровень сертификации и заявить о том, что все продукты отвечают такому-то уровню стандарта.
Разрешить большинство проблем CMM призван новый стандарт SEI - Capability Maturity Model Integrated (CMMI) - Интегрированная модель оценки уровня зрелости процессов разработки. Стандарт CMMI изначально создавался таким образом, чтобы объединить существующие варианты CMM и исключить какие-либо противоречия при его практическом применении в различных сферах деятельности высокотехнологичных компаний.
Для того чтобы устранить необходимость «выравнивания» процессов организации и быть более приспособленным к ее бизнес-потребностям, а не наоборот, стандарт CMMI имеет две формы представления - классическую, многоуровневую, соответствующую CMM, и новую, непрерывную. Непрерывная форма представления рассматривает не уровни зрелости (Maturity Levels), а уровни возможностей (Capability Levels), которые оцениваются для отдельных областей процессов (Process Areas, PA). В табл. 3 дано соответствие уровней зрелости стандарта CMM, а также уровней зрелости многоуровневого представления CMMI и уровней возможностей непрерывного представления CMMI.
SEI отказывается от CMM и взамен активно продвигает CMMI, обещая ужесточить контроль за процессом сертификации, вводя новые классы, позволяющие сократить затраты на него и сделать его более привлекательным для небольших организаций; обеспечивая совместимость со стандартами ISO. Однако факт остается фактом: в современных условиях наличие сертификата определенного уровня CMM/CMMI не является таким значимым фактором, как несколько лет назад, и принимается без дополнительных вопросов разве что в проектах, выполняемых по государственному заказу.
Аннотация: Подробно изучается круг идей, лежащих в основе, самой, вероятно, известной методологии улучшения процессов разработки программного обеспечения - СММ. Анализируется логика и структура СММ. Показывается связь СММ с изученными ранее процессными моделями.
Замечательный практический инструмент, созданный в рамках процессного подхода к описанию деятельности проектной организации , в частности, организации, разрабатывающей информационные системы , демонстрирует методология СММ. CMM расшифровывается как Capability Maturity Model , что по смыслу означает примерно "модель зрелости системы управления". В литературе CMM чаще называют моделью зрелости организации, и я тоже буду следовать этой традиции.
История возникновения СММ такова. В конце 80-х гг. прошлого века Министерство обороны США заказало Институту программной инженерии 1англ. SEI - Software Engineering Institute Университета Карнеги-Меллон работу по созданию системы критериев для выбора субподрядчиков в проектах разработки программного обеспечения. Работа была закончена в 1991 г., и результатом ее стала модель CMM . Нужно сразу оговориться, что модель не содержит никаких финансово-экономических, политических, организационных критериев выбора субподрядчика, равно как и критериев возможности допуска к секретным работам (вероятно, такие задачи и не ставились). Речь идет только о критериях, описывающих способности потенциального субподрядчика в части разработки программных систем.
Структура CMM
За основу при оценке способности организации качественно выполнять работу, которая (способность) была названа зрелостью, создатели модели взяли процессы организации. Дальше они сделали несколько нетривиальных предположений, которые впоследствии были приняты и признаны справедливыми многими ИТ-специалистами (а может быть, и большинством из них).
Предположение 1 . Существуют качественно отличающиеся уровни зрелости проектной организации , разрабатывающей информационные системы (в модели СММ таких уровней пять).
Предположение 2 . Всякая организация-разработчик заинтересована в переходе на более высокий уровень зрелости (не только для того, чтобы повысить свои шансы в борьбе за контракты Министерства обороны, но и в целях собственного совершенствования).
Предположение 3 . Переход возможен только на следующий по порядку уровень. "Перескочить" через уровень нельзя (точнее, риски для организации при этом резко возрастают).
Таким образом, уровни образуют "лесенку", по которой подымается организация по мере собственного развития. Каждый уровень характеризуется определенными составом и свойствами процессов организации. "Лесенка уровней" СММ получила широкое признание и распространение. Вот как она выглядит.
Уровень 1 "Начальный" . Производственный процесс в целом характеризуется как создаваемый каждый раз под конкретный проект, а иногда даже как хаотический. Определены лишь некоторые процессы, и успех проекта зависит от усилий индивидуумов.
Уровень 2 "Повторяемый" . Установлены основные процессы управления проектом, позволяющие отслеживать затраты , следить за графиком работ и функциональностью создаваемого программного решения. Установлена дисциплина процесса, необходимая для повторения достигнутых ранее успехов в проектах разработки подобных приложений.
Уровень 3 "Определенный" . Производственный процесс документирован и стандартизован как для управленческих работ , так и для проектирования. Этот процесс интегрирован в стандартный производственный процесс организации. Во всех проектах используется утвержденная адаптированная версия стандартного производственного процесса организации.
Уровень 4 "Управляемый" . Собираются подробные количественные показатели производственного процесса и качества создаваемого продукта. Как производственный процесс, так и продукты оцениваются и контролируются с количественной точки зрения.
Уровень 5 "Оптимизирующий" . Постоянное совершенствование процесса достигается благодаря количественной обратной связи с процессом и реализации в нем передовых идей и технологий.
Несмотря на нестрогость, приведенное определение интуитивно чаще всего не вызывает возражений. Более того, опытным специалистам понятно, почему переходы возможны только на соседний уровень, как понятно и то, почему вообще стоит стремиться к такому переходу. В то же время никакого количественного или хотя бы формального обоснования такого подхода модель СММ не содержит, что, впрочем, нисколько не умаляет ее достоинств.
Дальнейшее, как говорится, - дело техники. Определяется структура модели ( рис. 7.1), даются определения и начинается кропотливая работа по точному описанию каждого процесса на каждом уровне. Для того чтобы оценить практическую ценность сделанного, пройдем часть этого пути.
Рис.
7.1.
На рис. 7.1 присутствуют следующие понятия.
Группа ключевых процессов . Как говорится в (Paulk, и др., 1995), "каждая группа ключевых процессов определяет блок связанных работ , в результате выполнения которых достигается совокупность целей, значимых для повышения продуктивности производственного процесса. Например, для группы ключевых процессов " Управление требованиями " (см. рис. 7.2) цель состоит в том, чтобы согласовать требования, выдвигаемые к проекту разработки ПО заказчиком и разработчиком".
В CMM нет индивидуальных процессов. Вместо этого существуют отдельные работы, называемые ключевыми практиками (см. далее), связанные по входам-выходам друг с другом и служащие исходным материалом для построения процессов. CMM не дает указаний относительно способа построения процессов, т. е. связывания ключевых практик в логические последовательности. Наборы ключевых практик называются группами ключевых процессов.
Рис. 7.2.
Группы ключевых процессов в CMM сопоставляются уровням зрелости ( рис. 7.2), т. е. все практики на уровне взаимодействуют только друг с другом и не взаимодействуют с практиками других уровней. Это позволяет гарантировать полную работоспособность всех процессов на конкретном уровне и, значит, соотносить уровень с законченным этапом развития организации.
Прилагательное "ключевые" подразумевает, что существуют группы процессов (т. е. совокупности практик), которые не являются ключевыми с точки зрения конкретного уровня зрелости , т. е. не связаны с достижением целей этого уровня (см. ниже). Модель СММ не описывает все группы процессов , касающиеся разработки и сопровождения ПО . В ней описаны лишь те группы, которые определены в качестве ключевых определяющих факторов продуктивности производственного процесса.
Цели . Цели в СММ связываются не с процессами, а с группами ключевых процессов. Как уже говорилось выше, цели достигаются за счет выполнения ключевых практик. В CMM достижение цели означает что, во-первых, после выполнения ключевых практик получается нужный результат, и, во-вторых, он получается достаточно стабильно. Способ достижения целей группы ключевых процессов может различаться от проекта к проекту в зависимости от различий в предметной области или среде.
Если эти цели реализуются для всех проектов, то это означает, что организация достигла того уровня зрелости производственного процесса, которому соотнесена данная группа ключевых процессов.
Раздел . Разделы (их на каждом уровне пять и они всегда одни и те же) представляют собой свойства групп ключевых процессов, которые должны быть реализованы на соответствующем уровне. Эти свойства описывают, как процессы реализованы и насколько они легализованы в организации, т. е. официально утверждены и согласованы с корпоративными процедурами, политиками, другими процессами. Вот эти пять разделов.
Обязательства по выполнению
Описывают действия, которые должна выполнить организация, чтобы обеспечить установление и стабильность процесса. Обязательства по выполнению обычно касаются установления организационных политик и поддержки со стороны высшего руководства.
Необходимые предпосылки
Описывают предварительные условия, которые должны выполняться в проекте или организации для компетентного внедрения производственного процесса; обычно касаются ресурсов, организационных структур и требуемого обучения.
Выполняемые операции
В разделе "Выполняемые операции " описаны содержательные работы, которые должны выполняться на данном уровне. Выполняемые операции обычно включают в себя создание планов и реализацию конкретных операций, выполнение и отслеживание работ , а также, по мере необходимости, выполнение корректирующих действий.
Измерения и анализ
Раздел "Измерения и
"Каждая группа ключевых процессов выражается ключевыми практиками, выполнение которых способствует достижению целей группы. Ключевые практики описывают инфраструктуру и операции, которые дают наибольший вклад в эффективное внедрение и установление группы ключевых процессов.
Каждая ключевая практика состоит из одного предложения, часто раскрываемого более подробным описанием, в которое могут входить примеры и уточнения. Ключевые практики, иногда называемые ключевыми практиками верхнего уровня, устанавливают основные политики, процедуры и операции для группы ключевых процессов. Компоненты подробного описания часто называются субпрактиками".
Ключевые практики описывают, ЧТО необходимо сделать, но их не следует воспринимать в виде догм, устанавливающих, КАК нужно достигать целей. Цели группы ключевых процессов можно реализовать с помощью альтернативных практик. Интерпретация ключевых практик должна быть разумной, допускающей достижение целей группы ключевых процессов эффективным способом, хотя, возможно, формально и отличающимся от рекомендованного CMM .
Взгляд на деятельность по управлению ИТ, при котором вместо процессов рассматриваются их составляющие - ключевые практики, а процессы присутствуют только виртуально, как что-то, что может быть построено из ключевых практик, выглядит на первый взгляд несколько экзотично. До сих пор задача совершенствования управления ИТ решалась внедрением готовых процессов из эталонной процессной модели. Теперь же возникает множество уровней, содержащих разрозненные (т. е. не объединенные в процессы) ключевые практики, и рекомендуемая последовательность продвижения по уровням. Управление ИТ, согласно CMM , совершенствуется по мере продвижения на более высокий уровень зрелости. Что же происходит при таком продвижении?
В определениях уровней (см. рис. 7.2) появилось такое понятие, как "производственный процесс". Оно же присутствует и в определении группы ключевых процессов, и это не случайное совпадение. Производственный процесс, или, как он точно называется в СММ, Стандартный Производственный Процесс Организации (СППО), - одно из центральных понятий всей модели.
В ноябре 1986 года американский институт Software Engineering Institute (SEI) совместно с Mitre Corporation начали разработку обзора зрелости процессов разработки программного обеспечения, который был предназначен для помощи в улучшении их внутренних процессов.
Разработка такого обзора была вызвана запросом американского федерального правительства на предоставление метода оценки субподрядчиков для разработки ПО. Реальная же проблема состояла в неспособности управлять большими проектами. Во многих компаниях проекты выполнялись со значительным опозданием и с превышением запланированного бюджета. Необходимо было найти решение данной проблемы.
В сентябре 1987 года SEI выпустил краткий обзор процессов разработки ПО с описанием их уровней зрелости, а также опросник, предназначавшийся для выявления областей в компании, в которых были необходимы улучшения. Однако, большинство компаний рассматривало данный опросник в качестве готовой модели, в следствие чего через 4 года вопросник был преобразован в реальную модель, Capability Maturity Model for Software (CMM). Первая версия СММ (Version 1.0), вышедшая в 1991 году, в 1992 году была пересмотрена участниками рабочей встречи, в кот 196 орой принимали участие около 200 специалистов в области ПО, и членами общества разработчиков.
В результате был выпущен стандарт CMM, Version 1.1, который до настоящего времени активно используется во всем мире.
Рис. 1. Глобальное влияние использования СММ
Причины такого интереса к СММ понятны. Несмотря на то, что и сами разработчики ПО, и их руководство зачастую очень хорошо знают свои постоянные проблемы, они не могут прийти к единому мнению о том, какие изменения необходимы компании в первую очередь. Без выработки единой стратегии проведения улучшений руководство не может найти взаимопонимания со своими сотрудниками относительно наиболее приоритетных задач по улучшению. Для достижения максимального результата от усилий, потраченных на улучшение процессов, необходимо иметь поэтапную стратегию развития, которая позволит улучшать зрелость процессов разработки постепенно, эволюционным путем.
Постоянное улучшение процессов базируется на постепенном взращивании культуры компании, а не на проведении революционных инноваций. В СММ представлена схема такого постепенного улучшения, разделенная по 5 уровням зрелости процессов. Эти 5 уровней представляют собой шкалу для оценки уровня зрелости процессов разработки ПО в компании и для измерения их параметров.
Рис. 2. Принцип последовательного повышения уровня зрелости: возможности развития организации
Приведем основные характеристики каждого уровня:
- Initial - Процесс разработки носит хаотический характер. Определены лишь немногие из процессов и успех проектов зависит от конкретных исполнителей.
- Repeatable - Установлены основные процессы управления проектами: отслеживание затрат, графика работ и функциональности. Упорядочены некоторые процессы, необходимые для того, чтобы повторить предыдущие достижения на аналогичных проектах (проектах с аналогичными приложениями).
- Defined - Процессы разработки ПО и управления проектами описаны и внедрены в единую систему процессов компании. Во всех проектах используется стандартный для организации процесс разработки и поддержки ПО, адаптированный под конкретный проект.
- Managed - Собираются детальные количественные данные по функционированию процессов разработки и качеству конечного продукта. Анализируется значение и динамика этих данных.
- Optimizing - Постоянное улучшение процессов основывается на количественных данных по процессам и на пробном внедрении новых идей и технологий.
Введение в SW-CMM
(Улучшение зрелости процессов разработки программного обеспечения на основе модели Software Engineering Institute Capability Maturity Model for Software)
Курс предназначен для:
Для руководителей компаний-разработчиков программного обеспечения, руководителей отделов и проектов разработки ПО и специалистов по качеству, которые заинтересованы в:
2.1 Стоимость, продолжительность и получаемые результаты. Статистические данные по отрасли
2.2 Эффективность инвестиций в CMM
3.1 TQM (Total Quality Management), SPI (Software Process Improvement) и Best Business Practices как основа CMM
3.2 Базовые понятия TQM. Применение подходов TQM при производстве программных продуктов
3.3 Преимущества и риски, заложенные в модели улучшения процессов по CMM
3.4 Понятие процесса. Основные составляющие процессного подхода
3.5 Уровни зрелости процессов
9.1 Система стандартов для IT индустрии (Roadmap)
9.2 Взаимосвязь ISO с CMM, Rational Unified Process, Project Management
9.3 Применение CMM для небольших организаций
9.4 Чего нет в СММ
9.5 Документы и процессы
10.1 Заключительный обзор модели SW-CMM. Распространение в мире. Основные трудности
10.2 CMMI (Capability Maturity Model Integration) - дальнейшее развитие модели CMM
Комлект слайдов, материалы практических занятий, дополнительные материады для самостоятельного изучения.
Полный комлект документов по SW-CMM (текст стандарта, методики проведения оценки, статистические материалы по отрасли, примеры документов)
Практический курс по технологии внедрения модели SW-CMM в IT-компаниях
Краткая аннотация:
Данный курс направлен на то, чтобы помочь компаниям самостоятельно и грамотно спланировать и выполнить работы по внедрению модели улучшения зрелости процессов, помочь избежать типичных ошибок и проблем, возникающих при внедрении.
Курс предназначен для:
Курс предназначен для руководителей предприятий и подразделений, занимающихся разработкой ПО, руководителей проектов, менеджеров по качеству и других лиц, заинтересованных в повышении качества своих разработок и в сертификации своего процесса по CMM.
| 17. К CMM через ISO? |
