Основные программы it менеджера. Управленческие навыки важные для ит-менеджера. Реализация ИТ-стратегии включает

Карьера в IT-индустрии

Учиться, учиться и еще раз учиться!
В.И.Ленин

Основная сложность в работе специалиста IT в том, что IT очень изменчивая область. Если вы не будете постоянно изучать что-то новое, вы рискуете остаться без работы. Закончим с прописными истинами, вы их и без меня знаете. Перейдём к практическим советам. Так как я уже много лет специализируюсь на «тёмной стороне силы» (IT менеджмент), и давно уже не программирую в коммерческих целях (только для души и редко - времени не хватает), то советы будут в основном для ИТ менеджеров (проект менеджеров, тимлидов, тим менеджеров и прочая и прочая братия, жирующая на шее трудяг программеров и сисадминов), но часть навыков пригодится любому IT специалисту.

Итак, что же надо изучать настоящему или будущему IT менеджеру, где изучать и сколько это стоит. Всё сугубое IMHO.

1. Английский язык

Это первое, что надо изучать и поддерживать в хорошем состоянии. Я оставлю за рамками этой дискуссии его необходимость для товарищей, решивших «завести трактор» и остановлюсь на других аспектах. Англоязычный пул документации, фреймворков, сообществ, экспертов и книг НАМНОГО превышает русскоязычный. Вы не сможете нормально развиваться, как IT менеджер (да и вообще как IT специалист), без знания английского, хотя бы на уровне чтения документации без словаря - если вы просто IT специалист и владения на уровне Intermediate и выше - если вы нацелились на гордое звание профи IT менеджмента. Где: это зависит от ваших возможностей. В идеале очень здорово провести пару месяцев в стране носителей языка, но этот вариант подойдёт 5% от желающих улучшить свои языковые навыки. Для тех, кто не может себе этого позволить, есть отличный ресурс - EF School . Хорошая онлайн школа, с отличным материалом, живым общением с носителями и по доступной цене (2000 рублей в месяц). Из сопутствующих рекомендаций - полезно смотреть каждый день по 30 минут перед сном какой-нибудь англоязычный канал, а в выходные англоязычный фильм. Начинать лучше с фильмов, которые вы уже видели в русском дубляже, и смотреть первые 10-15 фильмов с английскими субтитрами.

Желательно пройти курс ITIL Foundation и сдать экзамен (курс ITIL F - 229 $). Поработать в системах хелпдеск, поддерживающих ITSM подход (ServiceNow, HP OpenView, ManageEngine ServiceDesk и др.). При достаточном уровне английского можно чуть позже взяться за сами книжки в оригинале. Если с английским не очень хорошо, то будет полезно прочитать вот эту книжку - Free ITIL (хотя её наверное стоит прочитать даже тем у кого с английским хорошо).

3. Проектные методологии (ANSI PMI PMBOK, PRINCE2)

IT менеджер постоянно сталкивается с теми или иными проектами, поэтому он должен уметь грамотно ими управлять. Тут без вариантов. Это базис. Выбирайте то, что вам по душе и изучайте (PMI PMBOK , PRINCE2). Цена вопроса в пределах 1000 $, в зависимости от уровня сертификации. Какая из методологий лучше - вопрос личных предпочтений и места работы (пример - в Европе более популярен Prince2). Настоятельно советую всё же выбрать себе одну, как основную и, обязательно, ознакомиться с основами второй методологии.

4. Agile

Это модное слово скрывает за собой целый пласт, который называется гибкий подход к разработке (Scrum, FDD, XP и другие). Где почитать: почитать можно на самом деле много где. Об Agile не писал только ленивый. Вот здесь, например - блог . Можно даже пройти сертифицированный курс (например вот - курс - 549$. Дороговато, но это цена популярности), хотя я бы стал это делать, только если решил сконцентрироваться на работе в качестве скрам мастера или при наличии формальных требований от «вкусного» работодателя. На что обратить внимание - гибкие методологии не панацея! Кое-где они даже вредны. У них есть недостатки, которые сразу неочевидны. Но, в целом, это то, что «доктор прописал», для нужд большинства команд разработчиков. Недостатки гибкого подхода можно нивелировать, если вникнуть глубже в тему.

5. DevOps

Если описать в двух словах - это, как-бы, Agile, но для сисадминов. Это очень неточно, но передаёт суть. Когда разработчики перешли к использованию гибких методологий, IT operations стало отстающим блоком, который тормозил, выдающих «на-гора», каждые две недели, разработчиков. DevOps ликвидирует эту проблему (или пытается это сделать). Где почитать: можно купить или найти на просторах сети PDF версию книги DevOps Cookbook и ознакомится с ней. Можно (если вы ещё не потратили все деньги на сертификации и курсы из предыдущих пунктов списка) пройти сертификационный курс, одобренный DevOps Institute вот здесь - курс DevOps . Цена вопроса - 499$.

6. Вендоро-зависимая сертификация

Сразу отмечу, что от вендеро-независимых сертификаций толку чуть больше чем нуль (за очень очень редким исключением) и, я не буду на них подробно останавливаться. Сертификацию какого вендора проходить - я не подскажу, это зависит от стези которую вы выбрали. У многих путь выглядит так: по молодости Microsoft, потом «ой без Linuх в серьёзных компаниях никак», потом «ой мне нужно бы разобраться в SAP, за неё платят больше всех» (шутка). Полезно то, что используется в больших компаниях. Вы же наметили себе в качестве места работы именно такие компании, а не ООО «Двери Плюс»? Тогда вам нужна сертификация от компаний Microsoft, Cisco, RedHat, SAP, IBM, HP. Если вы наметили себе путь в менеджеры, то сильно углубляться в техническую сертификацию не стоит, можно остановиться на базовых уровнях. Примеры: MCSA для Microsoft, CCNA для Cisco и RHCSA для RedHat. Цена вопроса: MCSA - 240$, CCNA - 450$, RHCSA - 400$. Более глубоко, если планируете развиваться как менеджер, я бы не советовал лезть.

7. MBA

Много горячих баталий было посвящено вопросу, а нужно ли тратить время и силы на MBA? Моё мнение - если есть возможность, то оно того стоит. Как: выбрать школу, которая вам подходит по критерию цена/качество/доступность/рейтинг, обратить внимание на наличие аккредитации (AMBA, EFMD, AACSB), проверить аккредитацию и поискать информацию. По зарубежным можно посмотреть информацию здесь - рейтинг FT . Обратите внимание, что ни одна бизнес школа из России не попала в первую сотню этого рейтинга! Поэтому ценность вашего обучения в бизнес-школе в России будет актуальна только для России. Цена вопроса: очень разнообразная примерно от 6 000$ в РФ и до 130 000-150 000$ за границей. Пример: MBA в INSEAD, занимающей 5 место в рейтинге, обойдётся примерно в 80 000$ + 50 000$ уйдёт на проживание и другие расходы. Так же не стоит забывать об упущенной выгоде, так как вы потеряете, как минимум один год дохода, при очном обучении. Стоит всё очень хорошо взвесить.

8. Финансы

ИТ-менеджеру, в любой его ипостаси приходится иметь дело с финансами. Понимание таких вещей как бюджетирование, виды затрат, амортизация, срок окупаемости и возврата инвестиций и многие другие - жизненно необходимы в повседневной деятельности. В идеале, неплохо, получить второе высшее образование, связанное с финансами и экономикой. Цена вопроса: от 4500 до 7500$, в зависимости от ВУЗа и программы обучения. Обратите пристальное внимание на процесс управления финансами в библиотеке ITIL и область знаний «Управление стоимостью проекта» в PMBOK. Если вы нацелились на карьеру в качестве ИТ менеджера в банковской/страховой сфере, то подумайте о сдаче экзамена CFA. Замечу, что это недешёвое удовольствие - без курсов и других затрат, первый уровень CFA стоит порядка 1100 - 1500$, в зависимости от времени регистрации. Также, обратите внимание, что порядка 40% от кандидатов сдают его с первого раза. Экзамен, конечно, на английском языке, как и большинство значимых сертификаций в мире ИТ(вы же уже записались на курсы английского или знаете язык?)

9. Безопасность

Обеспечение безопасности в информационных систем является одной из ключевых сторон работы ИТ менеджера. Необходимо, как минимум, знать основы и знать ПО для обеспечения безопасности: антивирусное, IDS/IPS/DLP системы, анализаторы протоколов, криптографическое ПО, межсетевые экраны, средства и ПО для аутентификации, средства и ПО для видеонаблюдения. Очень полезно ознакомиться со стандартом ISO 27001 (

Основой современного динамичного бизнеса стали различные информационные технологии. Информационные системы активно внедряются во всех сферах предпринимательства. Создание на предприятии информационной системы, позволяющей оценивать, контролировать и принимать решения в отношении состояния предприятия, его ресурсов, функций и процессов, происходящих в подразделениях, обеспечивает администрации предприятия возможность осуществлять эффективное руководство, перестраивать структуру управления предприятием, оперативно реагировать на изменение конъюнктуры и др.

Внедрением таких систем на предприятии, их адаптацией к условиям деятельности и оперативным адекватным изменением в интересах развития бизнеса и роста его эффективности занимается IT-менеджер (Information Technology Manager), который руководит IT-отделом предприятия.

Задачей IT-менеджера является выбор необходимых предприятию средств автоматизации, с минимизацией затрат времени и ресурсов на их освоение, настройку и внедрение. В частности, он отвечает за автоматизацию таких областей, как управление сетевым оборудованием, серверами и корпоративными приложениями, хранением и безопасностью данных, управлением парком персональных компьютеров и службой поддержки.

Эта должность имеет две основные составляющие - технологическую и социально-руководящую. С одной стороны, необходимо внедрить на предприятии информационную систему, максимально удовлетворяющую запросы пользователей, с другой - объяснить ее структуру и функции, обучить правилам пользования, распределить обязанности и зоны ответственности среди персонала по поддержанию ее работоспособности.

Помимо высшего (технического) образования и опыта работы в сфере информационных технологий, к IT-менеджеру предъявляются следующие личностные требования: системный аналитический склад ума; умение доказывать и отстаивать свою точку зрения; понимание сути информационных процессов и проблем конечного пользователя; умение сочетать стратегию автоматизации и самоорганизацию работ по автоматизации.

Основными задачами IT-менеджера являются: внедрение передовых информационных технологий с целью автоматизации управления предприятием; использование минимума IT-средств для достижения целей автоматизации; формирование культуры корпоративной работы пользователей.

I. Общие положения

1. IT-менеджер относится к категории руководителей.

3. IT-менеджер должен знать:

3.1. Нормативные и методические материалы по организации автоматизированных систем управления.

3.2. Сетевое аппаратное и программное обеспечение.

3.3. Средства сетевого и системного управления.

3.4. Организацию планирования и оперативного управления производством.

3.5. Структуру предприятия, производственные и функциональные связи между его подразделениями.

3.6. Порядок постановки задач, их алгоритмизации.

3.7. Основы проектирования автоматизированной обработки информации и программирования.

3.8. Информационные технологии, информационные процессы.

3.9. Основы менеджмента.

3.10. Английский язык.

3.11. Социологию и психологию социально-технологических систем.

3.12. Основы экономики, организации производства, труда и управления

3.13. Информационное законодательство.

3.14. Основы трудового законодательства.

3.15. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности.

II. Должностные обязанности

IT-менеджер:

1. Определяет задачи внедрения информационной системы, направления разработки и применения информационной системы.

2. Осуществляет выбор оптимального сочетания потребностей пользователей и возможностей информационной системы.

3. Разрабатывает методологическую основу информационной системы.

4. Организует подготовку проектной документации, сметы расходов на информационную систему и ее функционирование.

5. Организует договорную работу с поставщиками (подрядчиками) информационной системы.

6. Руководит работами по настройке и поддержке информационной системы.

7. Осуществляет:

7.1. Контроль и установку программного обеспечения (software control & distribution).

7.2. Планирование ресурсов (capacity management).

7.3. Управление заявками пользователей на обслуживание (incident management).

7.4. Управление изменениями (change management):

Управление запросами на изменения (RfC);

Подтверждение и планирование изменений;

Управление приоритетами запросов.

7.5. Управление составом ИС (сonfiguration management):

Контроль инфраструктуры посредством поддержки адекватных данных обо всех необходимых ресурсах;

Предоставление текущего статуса и истории каждого элемента инфраструктуры;

Взаимосвязь элементов инфраструктур.

7.6. Управление надежностью (availability management).

7.7. Устранение нарушений работы сервисов (problem management).

8. Обеспечивает бесперебойное функционирование системы и принимает оперативные меры по устранению возникающих в процессе работы нарушений.

9. Осуществляет прогнозирование изменений в автоматизации предприятия и разрабатывает меры упреждающего управления.

10. Осуществляет руководство разработкой инструкций, методических и нормативных материалов по использованию и эксплуатации информационной системы.

11. Подготавливает отчеты, предложения по модернизации информационной системы.

III. Права

IT-менеджер имеет право:

1. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями.

3. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и самостоятельных специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

4. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

IV. Ответственность

IT-менеджер несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, - в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба предприятию - в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

В последние годы зависимость бизнеса от информационных технологий (ИТ) становится все более очевидной. Практически ни одна солидная компания не может существовать без ИТ-отдела, перед руководителем которого, как правило, стоит задача выработать ИТ-стратегию предприятия. Хотя существуют еще фирмы, для которых информационные технологии – темный лес, по которому они блуждают и, натыкаясь на дубы, набивают себе шишки. Но время не только не стоит на месте, оно еще постоянно требует идти с ним в ногу.

Что такое ИТ-менеджмент?

ИТ-менеджмент представляет собой процесс управления информационными ресурсами и технологиями в соответствии с приоритетами и потребностями организации. Эти ресурсы включают в себя сетевое оборудование, компьютерную технику, программное обеспечение, данные, в том числе, центра обработки данных, а также сотрудников, обеспечивающих работу ИТ- отдела. Соответственно, при этом задействуются другие функции управления, а именно: бюджетирование, HR-менеджмент, организация контроля и многие другие наряду с его уникальными видами, такими как чейндж-менеджмент, проектирование программного обеспечения, сетевое планирование, техническая поддержка и т.д.

Главная цель ИТ-менеджмента заключается в продвижении бизнеса через использование информационных технологий. Чтобы добиться этого, должно произойти выравнивание бизнес стратегии и технологии, что предполагает работу в качестве единой, творческой, синергетической и совместной группы вместо чисто механистического подхода.

ИТ-инфраструктура

В ИТ-инфраструктуру входит набор оборудования, программное и сетевое обеспечение учреждения, в том числе все информационные технологии, для обеспечения мониторинга, контроля или поддержки ИТ-услуг. Связанные с ними персонал и документация не являются частью ИТ-инфраструктуры.

Преимущества использования ИТ-услуг:

повышение производительности;
предотвращение проблем с производительностью благодаря определению ее пороговых значений;
уменьшение вероятности возникновения рисков вследствие слаженной работы команды;
выявление последствий несоответствия нормативным требованиям при аудите политик;
обнаружение проблем, связанных с интеграцией решения до его внедрения в рабочую среду;
выявление проблем, связанных с надежностью, и уменьшение их воздействия;
адаптация к новым бизнес потребностям.

Реализация ИТ-стратегии включает:

1. Привлечение специалистов, чьи знания, компетенция и опыт позволят осуществить данную стратегию. Формирование команды.

2. Аудит и тщательный анализ ИТ-инфраструктуры, а также бизнес целей предприятия и его потребностей в сфере информационных технологий;

3. Определение целей ИТ-отдела. Уточнение, доработка, утверждение ИТ-стратегии;

4. Разработку, рассмотрение и утверждение программы выполнения ИТ-стратегии;

5. Внедрение программы через ИТ-менеджеров и их проекты.

ИТ-менеджеры

ИТ-менеджеры имеют много общего с руководителями проектов, но их главное отличие заключается в том, что ИТ-менеджер является ответственным и подотчетным за всю текущую программу ИТ-услуг, в то время как ответственность и подотчетность руководителя проекта назначена на ограниченный срок действия проекта с четким определением начала и окончания.

Существует некоторые трудности, которые приходится преодолевать ИТ-менеджерам. Одна из них – обработка огромного постоянно увеличивающегося объема данных, большая часть из которых принадлежит деловой документации между организациями, а также информации, собранной внутри компании, между различными отделами. Иными словами, источники могут быть внешними и внутренними. Такие факторы, как безопасность данных, качество и целостность представляют наибольшую ценность при получении информации. Однако, бывают сбои в информационных структурах, что может привести к частичной или даже полной потере данных. Таким образом, важной частью ИТ-руководства является управление данными. Это подход к управлению информацией в рамках всей организации или компании. Управление основными данными представляет собой процесс, который охватывает все компании и бизнес-процессы.

Таким образом, без ИТ-структуры современная компания не может полноценно функционировать. Использование этих процессов в базах данных дает возможность общения пределах организации, выработки четких связей и управления компании в стиле подотчетности определенным вопросам данных. Использование своего дизайна и программ помогает увеличить объем технических знаний в бизнесе.

Совместные задачи бизнеса и ИТ

Понимание практических задач бизнеса, при решении которых используются такие методы как бизнес анализ и бизнес моделирование, приводит к правильной постановке задач в области ИТ. Таким образом, вышеуказанные методы также являются отправной точкой успешной ИТ-стратегии предприятия.

Мир IT сегодня не похож ни на одну из других отраслей - над кодом приложений, игр, корпоративных решений, сервисов работают увлечённые, грамотные ребята. Программисты и инженеры, дизайнеры и тестировщики, системные администраторы и новомодные DevOps превращают идеи в программное обеспечение, которым пользуются миллионы людей. Они вдохновенно пишут код, разрабатывают алгоритмы, готовят макеты и соединяют это в работоспособные полезные механизмы. Мы, пользователи Хабра, часто говорим о разработке, администрировании, новых технологиях и языках программирования, зарубаемся в жарких спорах о преимуществах одного стека над другим, но забываем о важном звене в любой IT-компании - менеджерах проектов и продуктов. А между тем не факт, что завтра именно вам не предложат отойти от дел программерских и стать менеджером. Мотивация? Стоит ли? Потолок? Карьерный тупик? Новый горизонт? Давайте разбираться.

Менеджер в айти, бэклог его ити…

Мы внедряем свою CRM-систему и поэтому имеем не только опыт развития своих собственных менеджеров (это, в основном, гибриды с програмистами - ближе к тимлидам) в RegionSoft Developer Studio , но и встречаемся с чужими менеджерами ИТ-проектов (и не ИТ тоже, но это другая история). За много лет нам удалось выявить ряд типичных признаков менеджеров «с плохим характером».

Увы, часто случается так, что в менеджеры ИТ-компаний попадают люди с неплохим экономическим, юридическим, управленческим образованием, но без знания технического бэкграунда. Они могут стараться, применять психологические приёмы, посещать тренинги и проводить ультра длинные совещания, но получать не только нулевой результат, но и зарабатывать ненависть в компании. Программисты считают менеджера бездельником, менеджер опасается озлобленных технарей. И на то есть основательные причины.

Работа без цели, плана и этапов проекта. Такая ситуация может возникнуть, если менеджер плохо представляет себе этапы разработки и вообще процесс создания программного обеспечения, то есть фактически ему просто трудно адекватно планировать. Сумбурная работа, метание от задачи к задаче, постоянно изменяющиеся требования выматывают всех членов команды, приводят к увольнениями и профессиональному выгоранию.
Изменение проекта на лету - ещё одна ненавистная черта менеджера. Вы легко узнаете этот тип работника: услышав на конференции или очередном митапе о новой технологии или модных моделях управления, он возвращается в компанию с горящими глазами и начинает активно продавливать новинку на старом проекте. Причём это не эксперимент с лучшими практиками, а именно тотальное и безоглядное погружение во что-то новое. По ощущениям - больше макание. Приводит к срывам срока проекта и резкому падению качества и скорости разработки. Если горе-новатор умудряется заручиться поддержкой топ-менеджмента - пиши пропало.
Стратегия любой ценой - девиз менеджеров ИТ-проектов, работающих на свой собственный бонус, но не на благо команды. Такие ребята готовы на всё ради KPI и ROI и исключают любые риски, лишь бы не потерять заветные значения коэффициентов. Самый опасный вариант, когда менеджер лоббирует внедрение в матрицы показателей коэффициенты, связанные с «нетрудовыми» достижениями - такие как коэффициент лояльности, показатель внутренней мотивированности и оценочный уровень взаимодействия с коллегами. Как правило, профессионалы-интроверты сквозь это решето не проходят и остаются без премий. А там и без мотивации, и… без работы.
Непонимание принципов разработки - бич менеджеров-нетехнарей. Не зная особенности создания кода, скорость работы программистов, принципы тестирования, сроки выведения продукта в продакшен, крайне трудно прийти к общему знаменателю с R&D и стать настоящим связующим звеном внутри проекта. Именно такие менеджеры любят заучить несколько словечек ИТ-тематики и говорить: «Успеешь фичу до пятницы?», «Отрефакторь код, чтобы быстрее работало», «Да там всего две строчки поменять. Зачем весь билд тестировать?».

Некоторые менеджеры так и думают, что на входе какая-то идея, на выходе величайшее в мире ПО, а посередине - магия. Не-а, обычно великая идея, долгая-нудная-сложная разработка и продукт, который ещё и конкуренты опередили. И вот как раз классный менеджер и толковые разработчики этот продукт ведут к GREAT:-)
Совещания без конца - отличный способ имитировать деятельность, не достигая при этом результата. Главное, чтобы был календарь резервирования переговорок (желательно, публичный), а сам менеджер с важным видом заслушивал состояние дел на проекте и давал комментарии. Если постараться, то можно назвать эту имитацию Scrum или Agile. Но тогда обязательно должна быть доска с цветными бумажками. Это менеджер-совещанец усвоил.
Клиент всегда прав, даже когда точно не прав. Почему-то волшебная формула «клиент всегда прав» из ритейла и сервиса перекочевала в том числе в разработку. Менеджер, призванный работать в том числе на стороне клиента, превращается не в адвоката клиентских интересов, а в кивающего божка, таскающего самые бредовые задачи от клиента с пометкой срочно-важно. И, конечно же, без составленного и подписанного ТЗ.
Игнорирование личностных аспектов - ошибка, которую может допустить любой менеджер, в том числе технарь. Ни в коем случае не стоит игнорировать тот факт, что вы работаете в окружении людей - а значит, в окружении личности, характера, настроения, мотивации. И если не учитывать эти особенности внутри команды, можно получить эффект ядерной мини-бомбы внутри коллектива. Заденет всех.
Неумение расставлять приоритеты приводит к однозначным срывам сроков проекта, сумбурности в разработке, брошенным делам, неразобранному бэклогу и переполненному багтрекеру. Разработка как любое инженерное дело не терпит хаоса.
Тотальный контроль и микроменеджмент - болезни управления, которые могут напасть на каждого. Нет ничего хуже, чем менеджер. стремящийся заменить каждого на рабочем месте и готовый влезть в каждый этап разработки.
Отсутствие ретроспектив - отличный способ снизить мотивацию команды и качество разработки. Если менеджер по какой-то причине избегает анализа ошибок, проделанной работы, боится похвалить или призвать к качественным изменениям, он неизбежно получит команду, не знающую, каким курсом она движется.
Игнорирование лучших практик. Чужие успехи, находки и преимущества порой трудно признать. Однако в работе подобное поведение фатально - если не принимать во внимание лучшие практики, можно отстать от конкурентов и по сути потерять все преимущества. Если менеджер боится признать лучшее и активно внедрять это, проект обречён.
Есть ещё один аспект работы менеджера, приводящий к негативным последствиям, - стремление создать дружную команду даже в ущерб эффективности и продуктивности. В погоне за комфортным психологическим климатом в коллективе и полной неконфликтности менеджер загоняет проект в ранг «дружеской посиделки», на которой всем хорошо, но работа не делается. Рано или поздно это обязательно приводит к конфликтам и глубокому управленческому кризису.

Конечно, все эти качества редко сочетаются в одном менеджере, но каждое из них уже способно пошатнуть проект на пути к цели. Тем не менее, это не утопия - такие управленцы встречались в работе практически каждому из нас. Какой выход? Вырастить Бабу-Ягу в своём коллективе и перевести в менеджеры лучшего программиста, знающего проект до каждого символа кода? Вариант! Но так ли это просто - пересесть из кресла программиста или инженера в кресло менеджера?

Из программистов в менеджеры - путь самурая

Если говорить о карьерных сдвигах хорошего, очень хорошего и талантливого программиста, то нельзя сказать об однозначном преимуществе роста в менеджеры. Есть несколько путей развития для программиста, который вырос в проекте до профессионального максимума.

Сменить компанию и получить новые задачи в рамках нового проекта - самы простой, но часто самый нежелательный для всех исход. Давайте забудем о нём до других постов.
Сменить проект внутри своей компании и развивать новое направление - отличный вариант, выгодный компании и мотивирующий разработчика. Но не в каждой компании ведётся параллельная разработка нескольких проектов, такой возможности может просто не быть.
Продолжать расти на своём месте, углубляясь в оптимизацию разработки, наращивая функциональность продукта, совершенствуя его через рефакторинг и использование новых алгоритмов и технологий. Отличный вариант, который чаще всего и выбирают лучшие программисты.
Стать менеджером - в том случае, если программист проявляет управленческие черты и очевидно готов взвалить на себя груз проектной работы, а разработку доверить своей же команде.
Стать технологическим евангелистом - для очень крупных компаний или для очень редких и ультра популярных продуктов.

Особое мнение - главный разработчик RegionSoft Developer Studio рассказывает о своём опыте работы с менеджерами и программистами.

На мой взгляд, программисты и менеджеры - это совершенно разные сущности, которые практически противоположны друг другу. Я не знаю ни одного программера, который стал бы хорошим менеджером. Руководителем отдела разработки, тимлидом - да, а чтобы работать в том числе на продвижение и работу с клиентами - не знаю таких. Программисты действительно достаточно пассивны в плане общения - нередко молчаливые, упёртые, суровые интроверты, немногословные, не любят, когда их дергают и сами дергаться тоже не любят. Менеджер должен быть экстравертом, любить общаться, решать задачи, планировать и проявлять инициативу - конечно, рядом с психотипом большинства программистов, это категорически разные типы.
Но есть одна важная фишка. Если в человеке сочетаются черты и программиста, и менеджера - то из такого сотрудника получается идеальный руководитель проектов или даже менеджер экспертного уровня. Но такое встречается крайне редко.
Менеджер экспертного уровня - это всегда звезда в любой команде, потому что он и умеет работать «продвиженцем» и знает предмет вопроса изнутри. Это как Королев, когда он возглавил КБ для разработки ракеты. Если бы он сам эти детские ракетки и самолёты не запускал и не конструировал, он бы никогда не смог управлять целым КБ и не создал бы ракету, способную покорить космос.
От менеджера нужны лидерские качества, чтобы сплотить вокруг себя команду и суметь ей управлять, ставить задачи, планировать достижение промежуточных результатов и т.д. И, безусловно, в разработке ПО, в технической сфере это особенно важно.
Так что, если программирование - ваше всё и душа не лежит к менеджерской работе, не переходите. Хороший, талантливый разработчик всегда найдёт точки роста внутри любимого дела и своего проекта.

Переход из разработчиков в менеджеры разработки - это карьерный рост с точки зрения и общества, и руководителя, и коллектива. Это повышение заработной платы, новые задачи и новая ответственность. Но разработчик не всегда готов забросить код и приступить к новым обязанностям - хотя бы просто потому что программировать ему нравится гораздо больше. Эта позиция заслуживает огромного уважения (и повышения зарплаты - да-да, господа руководители, это свидетельство почти что патологической лояльности продукту и оно дорого стоит!), но мы всё же остановимся на более распространённой ситуации: зарплата манит, новые задачи будоражат и вы почти согласны стать менеджером, но с чего начать? Как встать на этот путь и стать на нём эффективным, а не попасть в ловушку принципа Питера ?

Менеджер в ИТ - это почти всегда человек-оркестр. Но всегда ли слаженно он играет?

Что нужно осознать?

Любая смена деятельности как внутри компании, так и вне её - это определённый стресс, сопряженный с множеством вопросов и сомнений. Даже если вы знаете проект много лет, всё равно вам предстоит посмотреть и на него, и на команду с другой стороны, обратиться к новым сторонам взаимодействия, стать руководителем своих коллег, стать лидером. Важно сразу осознать несколько моментов, которые помогут собраться и приступить к работе «с той ноги».

Должность менеджера - это рост для программиста, новый виток развития в сфере управления. Когда разработчик достиг практически всего в коде, ему стоит шагнуть дальше и управлять именно так, как того проект требует. Когда знаешь процессы разработки и особенности продукта изнутри, ты способен изменить многое в управлении, сделать команду по-настоящему сильной. Бонус за все риски - новые задачи и материальная сторона.
Переход в менеджеры - способ преодолеть достигнутый карьерный потолок. Особенно это важно для тех специалистов, которые хотят развиваться внутри своей компании, а не менять работу. Это способ применить накопленные знания в новом качестве.
Менеджеру проще перейти на высокооплачиваемую работу в другую компанию, поскольку программист должен вникать в код, стиль разработки, разбираться с не всегда лучшим «наследством» от предшественника, а менеджер приходит со способностью грамотно управлять проектом, понимая разработку, но тратя время на разгребание кучи кода. Он изначально эффективен (хотя не факт, что разборки с кучей отменяются!).
Став менеджером, следует избежать микроменеджмента и перестать вникать в мельчайшие особенности разработки, в каждую строчку кода, - нужно дать возможность команде решать задачи разработки. Однако часто менеджер, выросший из программиста, продолжает просматривать билды и отдельные коммиты, нередко даже сам продолжает писать код. однако рано или поздно объём серьёзных менеджерских задач вытеснит такую возможность, поэтому важно правильно выстроить делегирование в команде.
Менеджер - это не айтишный бюрократ и не боец на тёмной стороне. Это человек, который способен применить свой опыт для того, чтобы сделать живой идею продукта, создать ПО, которым можно пользоваться и которое способно приносить пользу.

Как по мне, нет причин для беспокойства

Менеджер - это человек, работающий с людьми, и это не стоит сбрасывать со счетов. Ваша новая работа - это непрерывный процесс взаимодействия с руководством, клиентами и, конечно, командой. Важно обеспечить благоприятную рабочую обстановку, научиться управлять совершенно разными людьми и при этом не скатиться в развесёлую компашку или, наоборот, в запруженное болотце только «нужных и спокойных» людей. Помните Высоцкого «настоящих буйных мало, вот и нету вожаков»? Нужно оставаться по-хорошему буйным.
Менеджер должен быть в движении, но ни в коем случае не двигаться от стека к стеку, от технологии к технологии. Должны создаваться технические условия для успешной работы - в частности, внедряться автоматизация там, где она нужна.

С автоматизацией можно перестараться. В теории. На практике ощущается вечная недоавтоматизация.

И да, вам придётся столкнуться с этой картинкой в жизни:-)

Главное - очень-очень любить свой продукт. Иногда, конечно, вопреки:-)

Итак, вы менеджер. Долгое время вы были разработчиком, инженером, многому научились в проекте. Теперь вы получаете новый опыт, ответственность и деньги в обмен на огромный объём работы, много давления и необходимость принимать сложные решения. Вы видите возможности и можете влиять на развитие бизнеса.

Что придётся принять?

Есть несколько вещей, которые нужно принять в роли менеджера: риски, умение прислушиваться к критике и реагировать на неё, новая мера ответственности, умение принимать жёсткие и иногда непопулярные решения. Придётся стать лидером своей же команды. Впрочем, если вы доросли до менеджера разработки, скорее всего, вы уже были неформальным лидером.

Самый большой страх

Главный страх менеджера, бывшего в недавнем прошлом разработчиком, - это потерять квалификацию, технические навыки, отстать от нововведений в стеке. Этот страх оправдан, но зависит всецело от вас. Менеджер должен быть на острие технологий и максимально разбираться во всех инструментах. Благо сейчас информации очень много и она легко доступна.

Как научиться быстро

Но каким бы крутым программистом вы бы ни были, заступая на работу менеджером, необходимо много учиться нюансам и тонкостям работы. Есть несколько способов получить квинтэссенцию чужого опыта и стартовать быстро.

Можно выбрать наставника, можно углубиться в учебники и книги, и это правильные решения. Но это и потеря времени. Поэтому лучше поучиться - но вопрос, где. MBA - это долго, дорого и, увы, далеко не всегда то, что нужно. Поэтому стоит обратиться к другим возможностям получить квинтэссенцию чужого опыта.

Самая дешёвая и вполне адекватная возможность - найти наставника в компании, который позволит вам войти в новую колею. Это может быть глава департамента, опытный менеджер или даже генеральный директор, особенно в небольшой компании. Сотрудник, зная свою сторону работы, быстро освоится и изначально будет знать о проблемных точках проекта.
Углубиться в книги, блоги, материалы, заняться самообразованием. Отличное решение, но оно займёт много времени и будет иметь теоретическую основу. Скорее, это обязательное дополнение к любому из перечисленных способов.
Пойти на второе высшее, в магистратуру, на сложные курсы. Ну, если у вас есть время и деньги… На самом деле, это довольно затратно и не всегда эффективно - фишечка вузов, понимаете ли: есть учебный план и неприкаянные преподаватели, поэтому кроме нужных вещей вы будете изучать разную -логию. Впрочем, если вы студент последних курсов или хотите войти в ИТ уже не просто джуниором, но и подающим надежды молодцом, можете попробовать свои силы.
Получить степень МВА. Дорого, сложно, жрёт много времени, региональных работодателей не впечатляет. К тому же, хороших программ в России мало. Обычно на MBA решаются топы или почти готовые топы крупных корпораций, в которых это добавляет веса. Но, по нашему опыту, в ИТ-сфере ценятся несколько иные навыки: мозги, опыт, умение работат.

Но в целом все способы хороши, особенно если их смешивать с толковыми книгами и блогами реальных практиков ИТ-менеджмента. Главное, помнить, что вы должны стать лидером, а не
«айти-бюрократом».

Внимание, Нижний Новгород, мы ищем менеджера!

Нижний Новгород , мы ищем таланты! Мы разрабатываем и внедряем RegionSoft CRM . Порой это очень (ОЧЕНЬ) сложные и длинные внедрения и интеграционные проекты. Нам нужен менеджер с навыками программирования. Проще говоря, ищем толкового парня, который сечёт в разработке, умеет выбивать из людей требования, составлять ТЗ, убеждать, что для облёта поля пшеницы 4 кв. км нужен кукурузник, а не «Боинг», даже если есть деньги на этот Боинг:-) Возраст значения не имеет, опыт - имеет, и огромное. Записывайтесь на собеседование по адресу [email protected] и приходите поговорить. Территориально Сормово, удалёнка невозможна. Работа суровая, не говорите, что не предупреждали. Люди хорошие, руководитель адекватный.

Наш пока живой Телеграм-канал BizBreeze . Всякое про CRM и бизнес, по уму, без копипаста и на 90% без рекламы. Подписывайтесь.