Как сделать наставничество эффективным. Наставники на предприятии - передача опыта между поколениями Как организовать наставничество в компании

Термин «коучинг» был впервые введен в деловой лексикон в начале 90-х годов Джоном Уитмором, на русский язык он переводится дословно как «наставлять, подготавливать, тренировать», однако имеет более широкое понимание.

Метод коучинга базируется на поведенческой обратной связи, в этом его ключевое отличие от наставничества. Задача коуча состоит не в непосредственной передаче наставляемому лицу знаний и выработке у него определенного перечня навыков, а в активизации процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в ходе совместного анализа ситуаций или проблем.

Можно сказать, что результативность коучинга достигается за счет применения эффекта остранения, когда находящийся «внутри» определенной ситуации или проблемы человек получает возможность посмотреть на нее со стороны, глазами другого человека - коуча. В силу возможностей метода коучинг позволяет находить решения сложных задач междисциплинарного и межличностного характера, поэтому наиболее эффективен при работе с руководящим составом среднего и высшего звена.

Менторство

Оно сочетает в себе признаки как коучинга, так и преподавательской деятельности. Преподаватель обучает, а эффективную обратную связь дает коуч. В совокупности эти два процесса способствуют как профессиональному, так и личностному развитию обучаемого. Менторство может применяться для выявления и развития ключевых ценностей и убеждений человека. Таким образом, с помощью менторов можно корректировать систему внутренней мотивации и модель поведения человека. В рамках организации менторство рассматривается как наставничество для наставников. То есть, менторы - это те же наставники, но более высокого уровня, которые могут

Наставничество

Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников – неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.

Однако здесь есть два ограничения.

Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое «knowledge management». Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

• при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
• в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
• в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);
• в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Наставник по призванию

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

• сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;
• повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
• снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
• снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
• предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
• повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;
• укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Основная сложность наставничества заключается в двойственной роли наставника. Он не относится к руководящему составу, чей официальный статус формально закреплен в иерархии организации. В то же время, его профессиональный статус и авторитет в коллективе априори выше, чем у его подопечного.

Наставник – это роль, играть которую может любой сотрудник компании, обладающий необходимыми для этого компетенциями, а также знаниями и навыками, которые нужно передать подопечному. Кто именно будет возьмет на себя роль наставника, зависит от специфики задач. Им может стать непосредственный руководитель сотрудника, коллега, сотрудник службы персонала, специально подготовленный наставник из числа сотрудников компании или внешний приглашенный специалист.

У каждого способа есть свои плюсы и минусы, поэтому к их выбору следует подходить взвешенно, четко соотнося область задач с возможностями и рисками применения того или иного способа.

Система взаимосвязей

Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.

Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:

Кандидат на роль наставника должен обладать тремя основными компетенциями:

• экспертное владение передаваемыми профессиональными навыками (техническими, мануальными и т. д.);
• отличные коммуникативные навыки – умение находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи;
• хорошие административные навыки – умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку.

В контексте возможного применения концепции самообучающейся организации и более объемного понимания роли наставника можно добавить еще две компетенции:

• самообучаемость, позволяющая наставнику черпать из наставнической работы новые знания, навыки и опыт; наставляемого не следует воспринимать как чистый лист бумаги, на котором можно только писать новый текст, каждый человек является носителем определенного опыта и знаний, которые могут оказаться полезны для организации в целом и для наставника в частности, их нужно уметь вовремя разглядеть и правильно использовать;
• умение работать с информацией; вся информация, которая аккумулируется у наставника в ходе его работы, должна им анализироваться и правильно интерпретироваться.

Идеальный кандидат

Для составления подробного профиля должности наставника, описывающего идеального кандидата на эту роль, требуется разработка системы формализованных критериев, которые впоследствии служат метрикой для отбора кандидатов. В отличие от упомянутых выше компетенций, они могут быть индивидуальны для каждой организации.

При создании системы наставничества следует помнить, что это системный вид деятельности, который подчиняется тем же принципам, что и любой бизнес-процесс. Наиболее эффективно он работает только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Иными словами, для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга.

Выполнение данного условия необходимо, если речь идет о саморазвивающейся организации, так как именно анализ результатов и действия по корректировке системы позволяют ей развиваться по спирали, а не двигаться по замкнутому кольцу.

Несмотря на видимую простоту, система наставничества является многофакторным процессом. Он может оказаться недостаточно эффективным и не принести ожидаемых результатов, если при подготовке и реализации были допущены ошибки.

Несоответствие метода. Наставничество как метод обучения не подходит для данной организации или для данного сотрудника, например, в сфере творческих видов деятельности.

Некорректные цели и задачи наставничества . Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели и задачи, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и способствовать быстрому развитию синдрома эмоционального «выгорания» у всех участников.

Организационно-методические ошибки

Естественно можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться при разработке системы наставничества:

· неправильно сформированный пул наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);

· отсутствие у наставников необходимой подготовки;

· неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);

· неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате «начальник – подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);

· неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников, и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).

Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:

· отсутствие обратной связи между наставником и подопечным;

· «преподавание» теории, не подкрепленной практическими навыками;

· «делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);

· профессиональное выгорание наставника;

· отсутствие заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формальное выполнение обязанностей;

· избыточное переключение на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.

Ошибки завершающего этапа

· некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;

· нерегулярность или полное отсутствие контроля;

· отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.

Типичные ошибки

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

• недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
• навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
• перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
• недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Я выиграл – ты выиграл

Прежде, чем внедрять в компании систему наставничества, нужно взвесить все «за» и «против», тщательно оценить, насколько она нужна организации, сможет ли быть эффективной и способна ли организация ее внедрить и поддерживать. Большинство трудностей описанных выше, можно избежать, если формирование в организации системы наставничества активно поддерживается руководством компании, в нее вовлечены и занимают проактивную позицию служба персонала и линейный менеджмент.

И, пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии «я выиграл – ты выиграл». Небольшая личная победа обучаемого – это успех наставника и, в конечном итоге, успех всей команды в целом.

1

В статье рассматриваются вопросы разработки KPI для оценки эффективности системы наставничества на примере отделения банка. Была разработана методика проведения оценки эффективности наставничества на базе известных теоретических предпосылок. Сформулированы критерии эффективности по трём направлениям: для наставника, для ученика наставника и для управленческого процесса в целом. Для оценки качества подготовки учеников – процент успешно сдавших аттестацию и принятых в должность по завершении наставничества. Для оценки наставников: метод ROE на основе проведения первичного опроса структурных руководителей организации до обучения наставников и вторичного опроса после окончания обучения. Для оценки качества методики процесса управления системой наставничества: метод ROE путем проведения первичного опроса HR-менеджеров до применения методики обучения наставничества в компании и вторичного опроса после передачи методики работы с наставниками. Выделены четыре этапа проекта использования системы KPI.

наставничество

1. Амиров Д.П. Управление персоналом: учеб. пособие. - М. : Проспект, 2005. - С. 34-36.

2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М. : Инфра-М, 2002. - С. 328-329.

3. Брасс А.А. Кадровый менеджмент: учеб.-метод. пособие. - М., 2009. - С. 88-90.

4. Гусарова Н.В. Строим эффективную адаптацию // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. - 2010. - № 8. - С. 16-17.

5. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – ПИТЕР, 2012. - С. 116.

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом в долгом процессе существования организации . Для блага самой организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Одним из способов достижения данной цели является наставничество. В работе описан метод наставничества, разработанный применительно к конкретным условиям компании - одного из региональных офисов большого банка.

Целью исследования являлась разработка методики проведения оценки эффективности наставничества на базе известных теоретических предпосылок.

Основной задачей наставничества является подготовка сотрудников, обладающих недостаточным объемом знаний и опыта в определенной предметной области, к самостоятельному эффективному выполнению своих функциональных обязанностей на рабочем месте . В результате наставничество позволяет быстро и эффективно повышать производительность труда сотрудников за счет их качественной профессиональной подготовки.

Необходимо учитывать, что при построении и внедрении системы наставничества наставник и подопечный в этот период будут иметь возможность выполнять свои должностные обязанности в полном объеме, при этом сохраняя высокие показатели эффективности труда. Это надо учитывать, так как в противном случае возникает риск сопротивления внедрению системы наставничества как со стороны руководителей перегруженных отделов, так и со стороны самих наставников, у которых заработная плата зависит от объема выполненной работы. Особенное внимание стоит уделять тем подразделениям, у которых выставлены жесткие показатели эффективности деятельности.

Если говорить о наставничестве как об управляемой эффективной системе, то она должна отвечать следующим основным характеристикам : иметь четко описанные, структурированные и формализованные процессы; обеспечивать прозрачное распределение ролей и закрепление ответственности за выполнение каждого этапа между всеми участниками процесса наставничества; содержать инструменты оценки эффективности процессов наставничества; быть гибкой и адаптивной к изменяющимся условиям внешней среды.

Разработка ключевых показателей эффективности (или KPI) деятельности наставничества должна проводиться в контексте стратегического управления. Оценка эффективности, по сути, позволяет выявить взаимосвязь наставничества и бизнес-процессов и повлиять на заинтересованность руководителей и сотрудников в обучении. Например, она наглядно показывает руководителям, какими были объёмы продаж у специалистов, прошедших процесс наставничества и не прошедших.

Для применения оценки бизнес-результатов разрабатываются ключевые показатели эффективности (KPI). Создание таковых - трудоемкая процедура, требующая особого подхода. В отношении наставничества критерии будут вырабатываться по следующим принципам: простота (информация для подсчета KPI должна легко быть собираемой, легко подсчитываемой и переводимой в графический вид); адаптивность (все KPI должны быть напрямую связаны с учетной системой предприятия, легко включаться в нее и иметь потенциал для перевода в другие типы учетных систем); показательность (KPI должны иллюстрировать и расчетным путем показывать эффективность прилагаемых предприятием усилий и средств в количественных и качественных единицах).

Обычно такая оценка проводится или ежеквартально, или ежегодно, и в ней участвуют сотрудник, руководитель и кадровая служба. Принимая во внимание особенности наставничества, имеет смысл разрабатывать критерии эффективности по трём направлениям: для наставника, для ученика и для управленческого процесса в целом. В целом к KPI для наставничества можно отнести: владение определёнными навыками на конкретном уровне; знание корпоративных стандартов; время, затраченное на принятие решения новым сотрудником; повышение лояльности сотрудников к новым людям; снижение времени, затраченного на адаптацию; повышение мотивации у сотрудников к участию в наставничестве.

Важно понимать, что ключевые показатели эффективности должны соответствовать стратегическим целям организации и быть понятными для сотрудников. Таким образом, можно предложить следующие KPI.

Для оценки качества подготовки стажеров: количественный показатель - процент успешно сдавших аттестацию и принятых в должность по завершении наставничества.

Для оценки качества подготовки наставников: метод ROE с оценкой «возврат от ожиданий» путем проведения первичного опроса структурных руководителей организации до обучения наставников и вторичного опроса после окончания обучения. Шкала оценок должна разрабатываться совместно со всеми участниками процесса наставничества (от специалистов «Высшей школы ВТБ» до самого наставника).

Для оценки качества методики процесса управления системой наставничества: метод ROE с оценкой «возврата от ожиданий» путем проведения первичного опроса HR-менеджеров до применения методики обучения наставничества в компании и вторичного опроса после передачи методики работы с наставниками. Шкала оценок разрабатывается совместно с директором по персоналу.

Применение системы KPI на практике встречается с множеством трудностей. При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующие в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают значение и место данной сделки в структуре целей компании . По результатам оценки возможна дисквалификация наставников. В случае невыполнения своих обязанностей должным образом наставник может быть исключен как на некоторое время из проекта наставничества, так и на постоянной основе. Причинами дисквалификации могут стать: низкая эффективность деятельности наставника; халатное отношение к обязанностям; злоупотребление властью; не соблюдение требований, стандартов и норм организации наставником и др. После дисквалификации сотрудник: может быть лишен права претендовать на звание наставника в компании; лишен этого права на определенный срок или по достижении определенных условий; отстранен от работы с конкретным стажером.

KPI - это величина (в большинстве случаев число), характеризующая некоторый процесс, которая показывает, как далеко от цели находится анализируемый процесс . Можно выделить четыре этапа проекта системы KPI: формализация стратегических целей, разработка KPI и счетных карт подразделений/сотрудников, разработка системы мониторинга KPI, пилотное внедрение, разработка положения по мотивации. Все эти этапы представляют собой стратегию проекта. Стратегия выражена в проекциях, которые необходимы для создания карты реализации проекта. Существует четыре уровня проекций (табл. 1).

Таблица 1

Основные стратегические цели

Перспективы		Критерии	Описание цели	Целевые значения	Инициативы
	Увеличить уровень продаж продуктов и услуг банка на этапе адаптации кадров	Рост чистой маржи	Комплекс мер по увеличению рентабельности отделения банка	3% ежеквар-тально	Создание план-графика реализации цели
	Увеличение числа обслуженных стажером клиентов	Анализ динамики клиентопотока	Позволит повысить результативность отделения банка		Определения счетчика затраченного времени
Бизнес-процессы	Увеличить оперативность закрытия вакансии наставника	Отклонение заданных значений от существующих	Достижение цели позволит увеличить коэффициент премий наставника, снижение простоя наставничества		Создание план-графика по закрытию вакансий
Настав-ничество в процес-се адаптации	Разработать систему наставничества	Результ-аты аттестации	Повышение квалификаций работников позволит повысить качество обслуживания, рентабельность отделения		Электронное обучение, дистанционные курсы, сертификация сотрудников, создание положения о наставничестве

Для обозначения целей необходимо также определить состав участников оценочной команды (ресурсы): руководитель территориального отделения банка (их два, т.к. может быть ситуация, что наставник и стажер из разных офисов); специалист по подбору персонала; специалист по обучению наставников в «Высшей школе ВТБ»; наставник; стажер. Команде из 6 человек достаточно дать оценку значимости 40-60 целям. Важно помнить о необходимости выбора наиболее значимых стратегических целей. В ходе реализации проекта рассмотрим наиболее значимые цели, а для исключения менее значимых задач и наглядности результатов имеет смысл применить метод «каскадирования».

Следующим важным этапом является создание карты стратегии, показывающей нам наглядную связь между целями. Для определения взаимосвязи между целями каждому участнику проекта рекомендуется установить наилучшую, на их взгляд, зависимость. Зависимости устанавливаем по проекциям, согласно таблице 1. Пример построения такой карты приведен на рис. 1.

Рис. 1. Пример построения карты стратегий с выделением связей между целями.

Далее требуется создать счетные карты. Счетная карта показателей эффективности является инструментом расчета и визуализации эффективности сотрудника. Настройка счетной карты осуществляется в полном соответствии с мотивационной схемой, предусмотренной для конкретной должности штатного расписания. При этом результатом произведенного расчета может быть как относительный показатель, к примеру интегральный коэффициент эффективности или процент от оклада, так и объемный - размер бонуса (премии). Задачи счетной карты - это автоматический расчет бонусов, визуализация мотивационной схемы, анализ эффективности работы сотрудников.

Счетные карты могут быть представлены в разном визуальном представлении. Упрощенной версией счетной карты может служить карта в формате MS Excel, содержащая целевые значения KPI и допустимые отклонения (рис. 2).

Рис. 2. Счетная карта показателей одного из стажеров.

В такие карты заносится информация по фактическим показателям сотрудника, отражающая текущую ситуацию выполнения плана. Каждый сотрудник четко знает свои показатели и их целевые значения, понимает, каким образом он может влиять на их достижение. Для наглядного представления показателя выполнения можно использовать свои показатели светового индикатора (рис. 3).

Рис. 3. Индивидуальные показатели светового индикатора.

При создании счетной карты показателей результативности стажеров использовался световой индикатор со значениями: красный цвет - от 0 до 85%, желтый цвет - от 85 до 100%, зеленый - свыше 100%. Заданная шкала светового индикатора говорит о том, что планка выполнения показателей достаточно высока.

Была разработана и введена система мониторинга KPI. Чтобы предложенная система KPI-наставничества работала эффективно, требуется осуществлять постоянный мониторинг с целью урегулирования отклонений. Были созданы карты запроса для сбора информации о системе KPI-наставничества. Для заполнения таких карт необходима процедура сбора и формирования фактических значений показателей. Счетные карты с фактическими значениями KPI необходимо размещать на сервере для доступа руководителям территориальных подразделений с разделением прав доступа.

Наставники в период процесса наставничества ежедневно отчитываются о своих показателях KPI, по которым осуществляется анализ эффективности работы наставника со стажером. Еженедельные показатели отражаются в картах запроса участников процесса наставничества (стажер, наставник, руководитель) и консолидируются в корпоративную карту для руководства структурного подразделения, офиса банка.

Пример такой карты также создан на базе MS Excel (рис. 4).

Рис. 4. Карта запроса KPI участников процесса наставничества.

Поля заполняются как наставником, так и руководителем структурного подразделения в зависимости от цели оценки. Таким образом, показатели отражают двусторонний взгляд на предмет анализа. Типовая карта запроса применяется для всех оценок показателей, корректируютcя только данные «на входе».

Также одним из способов активного мониторинга и координации деятельности наставничества является разработка документа - положения о наставничестве. Разработанный документ состоит из 11 разделов, описывающих основные положения наставничества, права и обязанности как наставника, так и стажера, цели, задачи наставничества, категории и назначения наставников, функции наставника, координацию и отсев наставника, а также описывается процедура сдачи итогового теста (аттестации).

Рассмотренные методы определения эффективности наставничества на примере банка «ВТБ 24» наглядно показывают важность применения данного принципа адаптации молодого сотрудника в организации. И в зависимости от предпочтений организации выбор применяемого стиля наставничества будет оставаться за кадровой службой, руководителем.

С целью сокращения издержек компании рекомендуется HR-специалистам провести определение эффективности существующих у них правил наставничества. Корректировку показателей лучше всего применять, опираясь на показатели системы KPI-наставничества. Набор взаимосвязанных бизнес-процессов обеспечит понимание и важность каждого звена в цепочке трудовой адаптации.

Заключение . В результате проведенной работы показана эффективность разработанной методики, возможность ее успешной реализации. Практика ее применения свидетельствует об улучшении адаптации новых сотрудников к условиям внешней и внутренней среды.

Рецензенты:

Рудык Э.Н., д.э.н., профессор, профессор кафедры менеджмента ГБОУ ВО МО «Международный университет природы, общества и человека «Дубна», г. Дубна;

Панов С.А., д.т.н., профессор, заведующий кафедрой экономики ГБОУ ВО МО «Международный университет природы, общества и человека «Дубна», г. Дубна.

Библиографическая ссылка

Фетисова М.М., Хозяинов М.С., Квасов И.А. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ НАСТАВНИЧЕСТВА С ПОМОЩЬЮ KPI // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=15444 (дата обращения: 16.08.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Прежде чем приступать к внедрению системы наставничества, необходимо понимать этапы ее разработки. Мы в своей практике, взаимодействуя с корпоративными клиентами, придерживаемся следующего плана :

• 1. Анализ текущего положения дел в компании;
  2. Исследование ожиданий всех заинтересованных сторон;
  3. Постановка целей и задач системы наставничества;
  4. и порядок формирования их штата;
  5. Разработка системы мотивации наставников;
  6. Мероприятия по внедрению и поддержке системы наставничества;
  7. Разработка критериев оценки эффективности подопечных;
  8. Разработка критериев оценки эффективности наставников и системы наставничества в целом;
  9. Контроль и коррекция системы наставничества.

Теперь давайте подробнее остановимся на каждом из этапов разработки и внедрения системы наставничества.

Анализ текущего положения дел в компании

Первое, что необходимо сделать, – это изучить сложившуюся в компании ситуацию и постараться понять, сможет ли такая форма обучения персонала как наставничество решить проблему, и какой результат будет на выходе.

Для выявления проблемного поля и диагностики ситуации, рекомендуем провести экспресс-анализ с использованием нескольких из перечисленных методов:

1. • Анализ отчетов и статистики по подбору и увольнениям персонала;
   • Анализ потребности в обучении и оценка результатов прошедшего обучения;
   • Оценка персонала на предмет развития профессионально-значимых компетенций;
   • Функциональный анализ деятельности отдельных категорий сотрудников;
   • Мониторинг рынка труда;
   • Маркетинговый анализ компаний-конкурентов;
   • Интервью с руководителями и сотрудниками структурных подразделений.

Все это позволяет получить необходимую информацию о ситуации в компании в целом, а также ее положение по отношению к конкурентам, позиции на рынке труда, принятой системе мотивации и оплаты труда, существующих требованиях к компетенциям сотрудников и руководителей и о наличии перспектив развития сотрудников внутри компании.

Если, например, при анализе статистики выясняется, что текучесть персонала – основная проблема компании, то прежде чем решать ее с помощью внедрения новой формы обучения, необходимо провести дополнительный анализ истоков этой проблемы. Возможно, дело вовсе не в навыках менеджеров и не в организации процесса адаптации, а в схеме оплаты труда, принятой в компании, либо в неверно заданных критериях подбора персонала.

Компания тогда готова внедрять наставничество, когда все элементы ее организационной структуры сбалансированы, системы мотивации и оплаты труда соответствуют конкурентной ситуации на рынке труда, позиция компании и позиция других игроков на рынке примерно одинаковы.

Исследование ожиданий всех заинтересованных сторон

Как показывает опыт, при внедрении любой новой HR-инициативы важно, чтобы все сотрудники приняли ее с пониманием, иначе даже самая прекрасная идея останется только на бумаге.

Именно поэтому мы спрашиваем топ-менеджеров компаний “Что для вас важно? Как лучше сделать? Как будет удобнее?” . Аналогичные вопросы задаем и потенциальным участникам – возможным наставникам, подопечным и линейным руководителям.

После обработки полученных ответов становится понятно, каких результатов ждет компания от внедрения системы наставничества.

Постановка целей и задач системы наставничества

Для того, чтобы наставничество работало и приносило пользу компании, оно должно удовлетворять следующим условиям:

1. • Соответствие стратегическим и тактическим целям предприятия и удовлетворение потребностей бизнеса;
   • Ориентация на профессиональные потребности и мотивы всех включенных в систему наставничества субъектов;
   • Поддержка со стороны руководства компании и ясная, четкая и понятная всем категориям сотрудников система отношений.

Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и приведет к быстрому эмоциональному “выгоранию” многих участников.

Например, цели для системы наставничества, вытекающие из стратегии развития предприятия, могут быть сформулированы таким образом:

• 1. Сокращение процесса адаптации новых сотрудников до трех месяцев;
  2. Снижение количества ошибок новых сотрудников в процессе адаптации на 30%;
  3. Увеличение числа работников, успешно прошедших адаптацию и выполнивших аттестационные задания с оценкой не ниже “Хорошо” до 80% и др.

А задачи , которые компания планирует решить, внедряя наставничества, могут звучать так:

1. • Контроль и оценка текущих результатов деятельности сотрудников;
   • Повышение уровня лояльности сотрудников к предприятию;
   • Усиление мотивации к работе всего персонала компании и др.

Таким образом, подход к постановке целей и задач должен быть комплексным. Именно поэтому необходима предварительная диагностика ситуации. Нужно проанализировать все блоки системы работы с персоналом, иначе можно выбрать инструмент, который окажется не способным решить задачи бизнеса.

Остальные этапы разработки и внедрения системы наставничества мы рассмотрим в следующих публикациях.

Обучение молодых кадров - занятие трудоемкое, но несомненно эффективное. Ведь чем быстрее работник разберется и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка, братец, сам». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А можно приставить к новичку опытного специалиста, который передаст ему собственные знания и навыки непосредственно во время рабочего процесса. В этом и заключается суть наставничества. О том, чем данный способ обучения может быть полезен предприятию и в каких случаях его применять, рассказали эксперты рынка труда.

Что такое, с чем едят?

Наставничество, по словам Елена Мезриной, менеджера по проектам обучения и развития «Бритиш Американ Тобакко Россия», это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.

«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества - помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии», - дает определение термину Алексей Иодко, директор по управлению персоналом ЗАО «Райффайзенбанк».

Важный момент - наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.

Так кто такой наставник? Алексей Иодко считает, что это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.

«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», - добавляет эксперт.

Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество - дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации. Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть - получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее.

«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице», - резюмирует Алексей Иодко.

Когда применять?

Запуск и поддержка проекта «Наставничество» требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.

Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.

«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников. Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде. Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ», - считает Мария Силина, менеджер по работе с клиентами, «Агентство Контакт».

Если наблюдается высокая текучесть кадров.

«В "Райффайзенбанке" мы используем метод наставничества для тех позиций, где наблюдается наибольшая текучка кадров: розница, прямые продажи, колл-центр и т. д. Сотрудники в эти отделы набираются на постоянной основе, поэтому применение наставничества позволяет нам проводить обучение по мере надобности и не ждать, когда наберется необходимое количество сотрудников для организации тренинга. Кроме того, как правило, обновление тренинга или дистанционного курса - более затратная по времени процедура, чем передача знаний "из рук в руки"»,- говорит Алексей Иодко.

Ура! Заработало!

«В "Бритиш Американ Тобакко Россия" наставничество - важная часть корпоративной культуры. Наши менеджеры совмещают роли руководителя и наставника. Для этого они проходят специальные тренинги, в ходе которых приобретают необходимые навыки», - рассказывает Елена Мезрина.

Специфика организации наставничества индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.

Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.

Рассмотрим, каким образом система наставничества была выстроена в ЗАО «Райффайзенбанк».

Комментирует Алексей Иодко:

«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:

• разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег из дочерних банков группы RBI, адаптация необходимых материалов;
• выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы;
• выбор пилотных городов/отделений банка;
• проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы;
• присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (пилот длился пять недель, затем мы проводили мониторинг процесса);
• анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества.

В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:

• определяли профиль наставника (составляли примерный профессионально-психологический портрет), отбирали наставников, детально обучали, тестировали и выбирали лучших;
• обучали сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, тренинги для тренеров и наставничество);
• внедряли систему наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительно обучали директора отделения;
• постоянно мониторили работу наставников и результаты продаж».

Сложности внедрения

Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса, перечислил Алексей Иодко:

• «Неправильный выбор пула наставников. Например, мы изначально неверно оценили предполагаемый объем работы и не составили профиль наставника.
• Длительное и дорогое обучение наставников. Эти сотрудники должны быть лучшими в своем деле, а также должны владеть некоторыми обучающими методиками.
• Неправильное позиционирование системы наставничества. Наши сотрудники изначально воспринимали наставников как "надсмотрщиков". Мотивация, особенно у опытных специалистов, снижалась».

Плюсы метода «наставничество»

Конечно, внедрение данного способа обучения персонала - дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.

«Система наставничества - это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс "умирает". Например, от нас требовалась постоянная обратная связь по проделанной работе, дополнительное обучение, дополнительные встречи для дополнительной мотивации наставников и регулярные конференц-коллы для обсуждения текущих вопросов и так далее», - говорит Алексей Иодко.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в настоящее время обучение персонала для большинства российских фирм приобретает особое значение.

Назрела необходимость непрерывного развития персонала, т.е. создания условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации.

В данной работе я мною будет рассмотрен один из видов обучения персонала на рабочем месте, а именно наставничество.

Обучать сотрудников методом наставничества в России начали еще в прошлом веке на производственных предприятиях, с целью «передачи передовых методов труда» новичкам. Большинство западных исследований по оценке эффективности данного способа обучения говорило в его пользу: наставничество считалось залогом успешной карьеры.

Старейший метод передачи опыта использовался до недавнего времени в основном в производственных сферах. Однако сейчас многие компании, чья деятельность не связана с этой областью, все чаще и чаще обращаются к зарекомендовавшей себя практике. И одной из отраслей, где сегодня работодатели применяют систему наставничества, являются продажи.

Наставничество предполагает такую систему обучения персонала, при которой передача знаний происходит непосредственно на рабочем месте, когда более опытный сотрудник передает свои навыки новичку.

1 . Понятие наставничества, функции, принципы, методы

Наставничество (менторинг) - это один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени.

Сейчас система наставничества в компаниях приобретает другие черты и продвигается в новые сферы, например наставничество в технической области. Наставники в основном полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. Иначе говоря, учат тому, что знают сами.

Наставничество нужно для того, чтобы:

Поддерживать и поощрять осуществление обучения сотрудника;

Передавать знания, накопленные в организации, и нормы поведения, принятые в компании;

Раскрыть потенциал практиканта.

Преимуществом наставничестваявляется возможность обучения прямо на рабочем месте. По сравнению с тренингом метод в целом более «индивидуализирован», но зачастую требует больше сил и времени.

Менторинг бывает персональным, групповым, коллективным. Чаще всего мы сталкиваемся с персональным менторингом, при котором один наставник ведет одного сотрудника. Это еще один плюс наставничества. Реже встречается групповой менторинг (один наставник ведет группу сотрудников) или коллективный (несколько наставников на одного или группу сотрудников).

Следует различать наставничество, коучинг и менторство. Эти понятия дополняют друг друга и близки по духу, но!

Коучинг направлен не столько на передачу знаний и выработку навыков, сколько на активизацию процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в процессе совместного анализа ситуаций и проблем.

Менторство сочетает в себе признаки коучинга и преподавательской деятельности. Тут также важна обратная связь, но добавляется хорошая теоретическая база. Ментор сначала рассказывает теорию, потом показывает пример, и только потом обучающийся выполняет задание и получает обратную связь.

Наставничество делает акцент на практическую часть. Более опытный сотрудник передает свои знания и навыки менее опытному. В идеале наставничество может происходить непрерывно.

Наставник называется ментором. Название пришло из древнегреческой мифологии. Герой по имени Ментор был мудрым советчиком, ему все доверяли, приходили с вопросами, за советами и помощью.

Обычно наставником выступает более опытный сотрудник, обладающий знаниями и профессиональным опытом который помогает молодому и неопытному сотруднику преодолеть все трудности карьерного и социального роста. Молодой сотрудник в менторинге называется протеже. Это, как правило, менее опытный сотрудник, который, прислушиваясь к советам ментора, старается улучшить качество выполняемой им работы.

Наставник может выполнять разные функции:

Наставник - внимательный помощник

Проявляет внимание и эмпатию, поддерживает, воодушевляет. Задает вопросы. Создает доверительные отношения с «учеником». Такой наставник - друг. И пожалеет, если не получится, и обсудит плохое настроение и семейные проблемы.

Наставник - самурай

Суровый наставник. Обратную связь дает честно, прямо. Информацию излагает четко, требует четкого выполнения. Может поругать. Требует качественного выполнения работы. Он словно бросает вызов. Такой наставник может первоначально вызвать испуг у «ученика». Но такая позиция наставника дает возможность в кратчайшие сроки собраться и выполнить необходимую работу.

Основной принцип работы наставника - стремление донести нужную информацию и помочь молодому специалисту ее усвоить. А это означает, что наставнику имеет смысл:

Сообразовываться с исходным образовательным уровнем молодого специалиста;

Учитывать небольшой жизненный опыт и большие амбиции, характерные для молодых людей;

Обязательно подключать новичка к планированию его карьеры и составлению индивидуального плана развития, интересоваться его точкой зрения на происходящее;

Помнить, что все люди разные, и нельзя с одной меркой подходить к двум молодым специалистам;

Не выполнять за новичка его работу, чаще предоставлять возможность работать под контролем, но самостоятельно, с последующей развивающей обратной связью.

наставничество рабочий сотрудник обучение

2 . Наставничество. Обучение на рабочем месте

Наставничество является самым важным и успешным методом, способствующим развитию профессионала. Кроме того, эффективность семинаров, тренингов, проходящих внутри компании, возрастает, когда они дополняются наставничеством.

Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным - от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.

Особую актуальность тема наставничества приобретает в связи с развитием и становлением понятия обучающейся компании. «Обучающаяся организация - это та, которая эффективно отвечает на вызов изменений бизнес - среды путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности. В связи с этим персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм».

Построение обучающейся компании предполагает создание эффективной системы обучения с параллельными функционированием двух систем обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации. Первая система - это создание в организации собственной внутренней школы, в которой проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних тренеров или приглашенных специалистов. И вторая - система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте, более опытный сотрудник передает свои знания, опыт и собственные технологии работы стажеру. Следовательно, в обучающейся компании развитием сотрудников занимаются не только тренеры-специалисты, но руководители, менеджеры компании.

В настоящее время в компаниях в основном используют два метода обучения персонала на рабочем месте - наставничество и сторителлинг.

Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

Сторителлинг (от английского Story Telling, дословно - «рассказывание историй») заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре. При его применении не следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного расхождения с той информацией, которую сотрудник получит от коллектива в будущем.

Перед выходом на работу сотрудник также знакомится со всеми необходимыми ему локальными нормативными актами: правилами внутреннего трудового распорядка, политикой в области управления персоналом, другими.

При выходе на работу непосредственный руководитель помогает новому сотруднику быстрее познакомиться с коллегами, организационной структурой компании (куда с каким вопросом можно обратиться), планом вхождения в должность (контрольные сроки), должностной инструкцией и другими локальными нормативными актами, необходимыми для работы, стандартами и философией компании. Непосредственный руководитель курирует деятельность вновь принятого сотрудника в период испытательного срока, помогая ему, контролируя и формируя его лояльность к компании.

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкойеновогоесотрудникаеболееоопытным и высококвалифицированным. оЦельюоданного методаоявляетсяоминимизацияопериода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:

Повышение качества подготовки и квалификации персонала;

Развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

Предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

Экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

Предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

Снижение текучести кадров;

Подготовка документово «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».

К характерным признакам наставничества относятся:

1) гибкость.

Наставничество может осуществляться самыми разнообразными способами и в самых различных ситуациях. Необходимыми условиями являются время и наличие хотя бы двух человек;

2) прикладной характер.

Наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности;

3) индивидуальность.

Наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности;

4) ориентация на людей.

Люди воспринимаются такими, какие они есть, со всеми их ценностями, мотивами, чувствами;

5) наличие обратной связи;

6) высокий мотивационный потенциал.

Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время.

В процессе наставничества выделяются 5 основных стадий обучения, которые можно описать следующим образом:

- «Я расскажу, а ты послушай»;

- «Я покажу, а ты посмотри»;

- «Сделаем вместе»;

- «Сделай сам, а я подскажу»;

- «Сделай сам и расскажи, что ты сделал».

Процесс наставничества контролируется с помощью входящего зачета и оценки индивидуальной деятельности перед окончанием испытательного срока на базе плана вхождения в должность.

Наставник - это квалифицированный специалист, профессионал или опытный работник, у которого другие работники могут получить совет.

Одним из основных качеств, которыми должен обладать наставник, является желание передавать собственный опыт вновь принятым сотрудникам. Следовательно, наставник должен быть лояльным компании, знать предмет передачи, постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания. В этом ему помогают коммуникабельность, терпение, чувство юмора, открытость, ответственность, требовательность, чувство меры, уважение к стажеру, компетентность.

Для установления взаимопонимания и доверительных отношений с обучаемым наставнику следует:

1) узнать, чем увлекается обучаемый, определить общий круг интересов

2) постараться выявить общих знакомых;

3) определить дистанцию в общении;

4) уделять внимание проблемам обучаемого;

5) определить возможный «аванс» доверия;

6) проводить разъяснительную работу;

7) уметь развеять сомнения обучаемого;

8) уметь сопереживать обучаемому;

9) осуществлять психологическую поддержку.

Наставник должен быть доброжелательным, приветливым к обучаемому, заинтересованным в том, что и как он делает, обладать здоровым чувством юмора, соблюдать разумный предел во всем.

Основными методами, которыми пользуются наставники, являются:

Определение начального уровня знаний;

Определение типажа обучаемого;

Структурирование обучения;

Личный пример;

Объяснение теоретического материала простым, доступным языком;

Предоставление обучающего материала (для самообразования);

Последовательность изложения материала, обучения тому, как выполнить работу быстрее и качественнее;

Совместная работа;

Обратная связь на промежуточных этапах;

Постоянное внимание и поддержка, доверие и ответственность самостоятельной работы;

Своевременное поощрение обучаемых.

Немаловажной является заинтересованность наставника в результатах обучения - она может быть материальной (выплаты за каждого стажера, успешно прошедшего испытательный срок) и (или) нематериальной (например, присвоение звания «Лучший наставник»).

По сравнению с другими видами обучения наставничество привлекает:

1) скоростью адаптации в новом коллективе;

2) отработкой полученных знаний на практике;

3) постоянным консультированием по трудным вопросам;

4) своевременностью ответов на возникающие вопросы;

5) мотивацией (значимость, саморазвитие) наставника.

Что же приобретают обучаемый, наставник и компания в целом от данной формы обучения? В рамках системы наставничества взаимоотношения «наставник - обучаемый» могут оказывать положительное воздействие на такие качества обеих сторон, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня развития и способностей обучаемого. Обучаемый ощущает постоянную поддержку наставника, анализирует собственные силы (сильные - слабые стороны), становится менее склонен к межличностному конфликту с руководством, развивает профессиональные навыки, умения, компетенции, оказывающие влияние на карьерный рост, готовность брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня.

Выгода для наставника заключается в том, что:

Увеличиваются его коммуникации;

Он получает возможность структурировать информацию;

В процессе наставничества повышается его самооценка и статус;

Растут признание и уважение к нему окружающих, его авторитета в команде;

Он имеет возможность получать «свежую информацию;

Наставничеством обеспечивается его активное участие в развитии своей команды;

Повышается его личная удовлетворенность работой;

Он постоянно развивается.

Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению.

Для полноценной системы наставничества в компании необходим такой инструмент, как подготовка наставников, так как деятельность наставника очень ответственна. Сотрудники, которые претендуют на получение данного статуса, должны быть доброжелательными, требовательными и ответственными. Важное значение имеют длительность работы будущего наставника в компании и его лояльность по отношению к ней.

Наставников необходимо обучать различным методикам по программе «обучение обучающих» в формате тренинга. Задачами такого тренинга являются:

Осознание важности и уникальности системы наставничества;

Представление различных методик обучения;

Практическая отработка предложенной методики;

Приобретение необходимых навыков и компетенций.

В процессе тренинга решаются следующие задачи: выработка критериев выдвижения наставника, выработка методов установления контакта, эффективного взаимодействия.

Если совместить сторителлинг и наставничество, то систему обучения персонала можно разделить на следующие этапы:

1) Знакомство, беседа для установления неформального контакта (общие интересы, хобби).

2) Представление и знакомство с персоналом подразделения.

3) Поддержка сотрудника и продолжение неформального контакта (общие интересы, хобби), оустановление доверительных отношений, разъяснени функций и взаимодействия между сотрудниками, ознакомление с локальными нормативными актами, постановка целей и задач на испытательный срок.

4) Передача собственного опыта.

5) Проверка знаний.

6) Сдача входящего зачета (по плану вхождения в должность).

7) Совершенствование деятельности сотрудника.

8) Оценка индивидуальной деятельности сотрудника перед окончанием испытательного срока.

9) Закрытие испытательного срока.

Итак, система наставничества имеет много положительных моментов.

В результате применения данного метода обучения сотрудник глубоко осознает свою ответственность, он полностью причастен к делам компании, развивается сам и тем самым развивает компанию.

Зак лючение

Наставничество - самый непосредственный, метод обучения и развития персонала, который помимо положительных сторон имеет и отрицательную.

К основным минусам данного метода можно отнести:

снижение гарантий занятости для старших категорий персонала, из числа которых в большинстве случаев отбираются наставники;

применяя данный метод в бизнесе, в качестве повышения гибкости внутреннего рынка труда влечет за собой, прежде всего снижения мотивации и лояльности наставников к реализации программы;

в-третьих, критика наставничества связана с его ограничениями в сфере естественной социализации и преемственности поколений на современном этапе.

Немаловажное значение в наставничестве имеет характеристика о способности увлечь и заинтересовать своего ученика. Что в конечно счет существенно поднимает мотивацию и эффективность процесса обучения. Ведь даже после проведенного процесса обучения ученик может в любой момент обратиться к наставнику, и то в свою очередь оказать помощь.

При этом главная задача наставника, заключается в нахождении в постоянной близости с учеником, поддерживать его и на собственном примере демонстрировать правильный подход работе.

Доходы компании напрямую зависят от профессионализма персонала. От умения менеджеров своевременно предоставить клиентам необходимую информацию, организовать все так, чтобы клиенты были довольны.

Развивающее консультирование направлено на то, чтобы выявить и максимально применять имеющиеся у отдельного человека или трудового коллектива способности и потенциальные возможности.

Список использованной литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2011

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2011

3. Бестужев-Лада Н.Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. - М.: Наука, 2010

4. Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 2010

5. Бляхман Л.С., Сидоров В.А. Качество работы: роль человеческого фактора. - М., 2010

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность и цель обучения персонала. Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост. Повышение квалификации и переподготовка персонала на примере ООО "СпецАвто". Схема дистанционного обучения. Преимущества применения наставничества.

курсовая работа , добавлен 19.10.2012


Понятие и виды обучения персонала. Направления профессионального обучения. Обучение персонала на рабочем месте и вне его. Методы повышения профессионального мастерства менеджеров. Методы обучения в зависимости от степени включенности в него слушателя.

курсовая работа , добавлен 20.12.2010


Понятие активных методов обучения. Значение и принципы выбора метода обучения персонала. Виды методов обучения. Разработка и реализация методов обучения. Первые попытки обучить сотрудников. Формализация обучения. Самообучающаяся организация.

курсовая работа , добавлен 13.01.2004


Сущность, задачи, средства развития персонала. Процесс профессионального обучения персонала. Методы профессионального обучения персонала. Методы обучения на рабочем месте. Обучение вне рабочего места. Методы управления социальным развитием персонала.

контрольная работа , добавлен 05.12.2007


Профессиональное обучение персонала. Оценка эффективности обучения. Внутренние мероприятия по обмену знаниями. Тренинг как один из методов обучения персонала. Внедрение тренингов на примере компании ООО "Детки". Реализация стратегических задач.

курсовая работа , добавлен 08.12.2010


Место и значение обучения персонала на предприятии, критерии выбора формы и подхода. Причины неприятия персоналом обучения и методы борьбы с данным явлением. Проблемы адаптации обучаемых к программе и тренеру, месту и времени проведения обучения.

статья , добавлен 11.09.2010


Адаптация, её виды. Кадровая политика компании. Наставничество как универсальный вариант адаптации, проблемы оплаты. Координация и контроль работы наставника. Программа ориентации работника. Сущность понятия "коучинг". Структура персонала ООО "PR-Плюс".

контрольная работа , добавлен 06.11.2013


Понятие активных методов обучения персонала. Анализ активных методов обучения персонала "Ставропольского краевого клинического онкологического диспансера". Создание системы обучения персонала на предприятии. Рекомендации для достижения эффективности.

курсовая работа , добавлен 18.02.2013


Испытательный срок, введение в должность, наставничество, адаптация молодых специалистов, консультирование, тренинг. Характеристика кадровой службы. Анализ процесса адаптации персонала в Муниципальном Образовании г. Катайска, проблемы и пути их решения.

дипломная работа , добавлен 23.12.2014


Основные виды систем обучения персонала. Цели обучения, методы и методики его проведения. Результат обучения - саморазвивающаяся организация. Создание системы обучения персонала на предприятии. Разработка построения системы обучения в ООО "ЛИМ-техника".